Компаниите сега си поставят задачата да намалят разходите на много, докато в логистиката обикновено отделят точка на приложение на силите - това са високи транспортни разходи поради твърде чести пътувания до доставчика и замразяване на пари в излишни запаси, които ще лежат мъртви в склада. И двете екстремни опции са именно последствията от неоптималния размер на партидата, поръчан от доставчика на продукти. Ето защо си струва да се обърне внимание на това как се изчисляват, планират и извършват покупките и на първо място как се определя обемът на закупената партида стоки.

Как и върху какви показатели за ефективност на компанията се влияе обемът на поръчката.

Веднага щом компанията реши, че е необходимо да направите поръчка при доставчик за всеки продукт, веднага възниква въпросът: „Колко да поръчате?“ - и отговорът на този въпрос пряко засяга икономическите резултати на цялата компания.

Нека видим какви са тези показатели и как обемът на поръчката ги влияе толкова много:

Всички тези показатели са много важни в дейността на компанията, а някои, като цяло, определят нейното оцеляване. И тъй като почти всяка компания е изправена пред задачата да определи обема на закупената партида, тогава веднага възниква въпросът: „Не е ли вече измислено правилното и ясно решение - ако не в Русия, то поне на Запад? Такава формула, в която просто трябва да замените стойностите си и да получите желания резултат ...

Формула на Уилсън

Не всичко обаче е толкова просто – кратки лутания в интернет ни водят точно до такова решение – известната формула на Уилсън. Това е много красива формула от естетическа гледна точка, в която има числител, знаменател и дори корен - върхът на математическия апарат за повечето нетехници:

където:

В- оптималният обем на една партида по позиция [бр.];
д- цената на доставката на една партида от доставчика [рубли];
С- търсене на позиция [броя за период];
з- разходите за съхранение на една единица позиция [рубли за артикул за същия период].

Ако някой реши да копае по-дълбоко, ще види, че дори диференцирането се използва за извеждане на формулата на Уилсън – а това вече е претенция за висша математика! Не познавам нито един човек, включително най-добрите специалисти по логистика, който, когато за първи път се натъкнат на него, да не си каже: „Ето го – решението на този вековен проблем!“ - обаче повечето опити да се приложи такъв, какъвто е на практика, обикновено завършват с дълбоко разочарование... Една от причините за това са многото въпроси относно входните данни, които се появяват при опитите да се използват на практика.

д- какво може да бъде по-лесно да попитам, преди това разгледахме колко струва доставката от този доставчик и това е, но вече тук възникват въпроси... Какво да вземем цената за доставка, ако беше различна в зависимост от обема на поръчката : или са докарали цял камион, или са доставяли малки количества с ГАЗели? Как да си поделяме разходите за доставка, ако, за да намалят разходите, превозвачите комбинират доставки от няколко доставчици в една доставка и изобщо не е необходимо те да могат да направят това отново при следващата доставка? И ако самият доставчик осигурява безплатна доставка при поръчка на определена сума? А ако имаш собствен транспорт и шофьорът получава заплата за цялата си работа веднъж месечно, а не конкретна сума за конкретна доставка?

С- рядко се случва една фирма да се похвали с постоянно и еднакво търсене на продаваните продукти, дори ако предлагането на суровини е изчислено за производство, където вариациите в търсенето са много по-ниски, отколкото при дистрибуцията, вашето потребление все пак ще варира достатъчно силно, че тези отклонения не могат да бъдат отхвърлени, като от статистически незначима стойност.

з- дори да вземете някои средни стойности за D и S, вие сте в истински тест при определяне на разходите за съхранение на една единица продукция.

Какво е включено в разходите за съхранение и какво не?

Как разбивате общите разходи за съхранение на всички продукти по артикули, държани в склада?

Необходимо ли е да се вземе предвид постоянната или променливата част от категориите разходи, както и загубите от замразяване на пари в тези резерви?

В допълнение към всичко това, дори ако по някакъв начин определите всички тези стойности, има още едно много важно ограничение за самия модел, за което Уилсън изведе своята формула: всички изчисления в него са правилни само в случай, когато поръчате от доставчик и доставят всяка позиция поотделно, което е много рядко на практика. Следователно, като вземем предвид всички тези проблеми, ще намерим собствено решение за намиране на оптималния размер на партидата, но първо е необходимо да уточним задължителните условия за съществуващата система за управление на доставките на компанията ...

До оптимизиране на обхвата на линията на графика.

Дори преди да започнете да работите по изчисляването на оптималния размер на партидата, вашата система за закупуване трябва да работи като часовник, да прогнозира точно търсенето, да поръча артикул само когато е необходим, а не по-рано или по-късно и в такива количества, каквито са текущите нужди на предприятието . Ако това не е така, тогава е преждевременно да се оптимизира обема на партидата за поръчка - всъщност, за да калибрирате вашата система за покупки, първо трябва да създадете тази система за покупки! ..

Нека опишем накратко всяка една от точките на такава система за обществени поръчки.

1. Качествено прогнозиране на търсенето.

Трябва да има модел за прогнозиране на търсенето, който взема предвид тенденциите, сезонността и нивото на удовлетвореност от инвентара, което искате да посрещнете за всеки артикул.

2. Определяне на точката на пренареждане.

Поръчка към доставчик не трябва да се прави, докато някой от запасите на този доставчик не достигне критично ниво, достатъчно, за да поддържа продажбите на правилното ниво на инвентара, за да отговори на търсенето, преди новата ви поръчка да бъде кредитирана.

3. Определяне на необходимостта на фирмата от позиция.

Трябва да поръчате точно толкова, колкото ви е необходимо, за да осигурите продажби на правилното ниво на обслужване, преди да публикувате следващата поръчка след текущата поръчка. Всъщност, ако всички тези три условия са изпълнени, тогава можем да се опитаме да изчислим оптималния обем на поръчката по отношение на общите разходи за транспортиране и съхранение на продуктите.

Изчисляване на оптималния размер на партидата.

Както показва практиката, намирането на оптималния размер на партидата е възможно само при използване на моделиране на доставките с различни опции за размера на този обем и сравняване на крайните общи разходи за транспортиране и съхранение. Има много такива модели, в тази статия ще разгледаме само една от възможните опции. Моделът винаги е опростяване на реалната ситуация, така че ще разгледаме разходите за съхранение, както следва:

Където:

А- разходи за съхранение на позиции на доставчици [рубли за периода];
а- средно салдо на склад за артикули на доставчика в себестойни цени [рубли];
З
Х- само променливи разходи и само за съхранение (без разходи за приемане и изпращане) на всички продукти в склада [рубли за същия период];
О- средният дневен баланс на целия склад по себестойни цени за същия период [рубли].

И транспортните разходи:

където:

Б- транспортни разходи [рубли за периода];
н- брой превози [пъти за период];
д- средната цена на доставка на една партида продукти от доставчика [рубли].

Сега, като симулираме формирането на поръчки в точното време и следователно пристиганията в склада, както и познавайки пратките за всеки ден от изминалите месеци, можем да изчислим общите разходи (A + B) за случаи на различни обеми на поръчките. Желателно е този модел да бъде напълно автоматизиран в информационната система на компанията, след което просто чрез въвеждане на различни честоти на доставка ще бъде възможно да се следи как се променят всички показатели, изброени в таблицата по-горе, както и транспортните разходи, разходите за съхранение и тяхната сума..

За да не се налага да обикаляте цялата скала от възможни стойности на обема на доставките, можете да използвате стойността, намерена чрез модифициране на формулата на Уилсън като отправна точка:

където:

П- оптимизиран обем на една партида [рубли];
д- средната цена на доставка на една партида продукти от доставчика [рубли];
° С- очаквано търсене на продукти на доставчика в себестойни цени [рубли за периода];
З- загуби от замразяване на парични средства в акции [лихва за същия период];
Х- само променливи разходи и само за съхранение на всички продукти в склада [рубли за същия период];
О- средният дневен баланс на склада в себестойни цени за същия период [рубли].

Цената на доставка D се приема като средна цена от историята само на монодоставки от този доставчик.

Ако вашите двама доставчици са много близо един до друг и редовно извършвате консолидирани доставки от тях, тогава трябва да помислите за умишлено консолидиране на доставките от тези доставчици в една доставка и съответно да изчислите P едновременно за всичките им позиции - сякаш беше един доставчик. Така ще „зашиете“ спестяванията от доставки от тях в системата за поръчки.

Ако цената на доставката варира значително поради различните размери на използваните превозни средства, тогава трябва да изберете най-изгодния. За да направите това, изберете произволна опция, изчислете P и ако се окаже, че стоките за тази сума не се побират в избраната кола, тогава се взема по-голям и P се преизчислява. Същото трябва да се направи, ако се окаже, че оптимизираният обем на една партида е твърде малък за избрания тип автомобил.

Ако сте на кредитни пари, тогава процентът, с който взимате парите, се приема като Z. Ако работите с излишък от пари в брой, тогава Z се приема като процент, с който държите парите на депозит.

Ако средствата се преразпределят между няколко инвестиционни опции или работите с недостиг на пари, но не можете да вземете заем, тогава Z трябва да се приеме като средна доходност на бизнеса. При изчисляване на H е необходимо да се вземат предвид само разходите за съхранение, без разходите за обработка на стоките при приемане и изпращане, тъй като тяхната стойност не се променя в зависимост от обема на съхраняваните продукти. Ако обаче не можете да ги изолирате или като цяло да ги вземете предвид, това не е много важно, тъй като в печеливш бизнес Z обикновено е много по-голям от H / O и този термин може да бъде пренебрегнат.

Сега, със стойността на P, получена от тази формула като отправна точка, можете да използвате симулацията, за да видите как консолидираните разходи (A + B) ще бъдат повлияни от увеличаване и намаляване на тази стойност. Като стъпка можете да вземете 5% от P: ако разходите (A + B) са намалели, когато сте увеличили P с 5%, тогава трябва да продължите по-нататък в тази посока, докато разходите започнат да нарастват отново, което ще се превърне в спиране за ти сигнал.

Ако разходите (A + B) са намалели, когато сте намалили P с 5%, тогава трябва да отидете вече в тази посока, докато съответният стоп сигнал вече е от другата страна. Ако разходите (A + B) са се увеличили на първата стъпка в двете посоки, значи сте в минимална точка, а стойността на P - е желаният от вас оптимален размер на партидата от този доставчик. Въпреки че можете да го прецизирате малко, като намалите стъпката от 5% на 1% и извършите същите манипулации, въздействието върху нивото на разходите (A + B) във всеки случай няма да бъде значително. По принцип машината, която ви помага при изчисляването на общите разходи (A + B) за различни стойности на P, може итеративно да намери, използвайки предложения алгоритъм, оптималната стойност на P, при която разходите (A + B) ще бъде минимално.

Нивото на управление и контрол.

Сега, когато разполагате с всички изчисления, които дават необходимите показатели за ефективност на предприятието, въпросът за контролиране на преките действия на мениджърите по покупки възниква в пълен растеж. Въпреки че сте намерили оптималните количества за поръчка за всички доставчици, не си струва да проверявате всяка доставка за съответствие с тази стойност.

В крайна сметка мениджърът по покупки взема предвид много повече фактори, отколкото е използван в опростения модел, чрез който е изчислен този оптимум,

а именно:

1. Допълнителни условия за доставка- например минимална партида за доставка или неделим пакет за доставка от доставчик.

2. Информация за предстоящи промени в цените или прекъсвания на продуктите- мениджърът по покупките, разполагайки с такава информация, може да играе на сигурно и да вземе повече, ако се очакват прекъсвания на доставките или повишения на цените, или обратното - по-малко, ако се очаква намаляване на цените.

3. Ограничено количествопо позиция при доставчика, когато мениджърът по покупки с удоволствие би поръчал повече, но доставчикът все още не може да изпрати.

4. Ограничения на производителносттаи капацитета на вашия склад.

5. Закръгляване до опаковки- безопасността на товара ще бъде по-висока, а приемането ще бъде много по-лесно, ако поръчате пълна опаковка на продукта от доставчика: кутия или палет. И тъй като цената на приемането и скоростта му също са много важни, при малки отклонения между необходимото количество и множество опаковки, поръчката обикновено се закръглява до цели кутии или дори палети.

6. Отстъпки за обем или опция за безплатна доставка- започвайки от определена стойност, допълнителната отстъпка за обем прекъсва разходите за закупуване на допълнителни артикули. Например, с допълнителна отстъпка от 6% върху сумата на поръчката от 100 000, вместо поръчка за 95 000, е по-изгодно да поръчате допълнителни продукти за 5000 и в резултат на това купувате по-евтино: плащайте по-малко пари за по-голямо количество в доставка - 94 000 .

По добър начин, при вземането на всяко такова управленско решение е необходимо да се претеглят и двата варианта върху баланса на ползите - и да се избере този, за който общите разходи, включително разходите за транспорт и съхранение, ще бъдат минимални. Въпреки това, не винаги е възможно да влезете в цялата тази кухня толкова дълбоко, особено след като ръководството обикновено се интересува от по-обобщени числа и имате нужда от инструмент за контрол на мениджъра по покупки, а не да работите за него.

Критерии за окончателна оценка на дейностите по обществени поръчки.

Някои хора, щом чуят за оценката на работата и нейните критерии, веднага си спомнят стандартите. Това решение изглежда лежи на повърхността: изберете критериите, върху които служителят влияе; разработени стандарти за всеки; и се уверете, че са изпълнени, можете дори да обвържете бонусната схема на този служител към тях.

Не всичко обаче е толкова просто.

Първо, за да се определят адекватни стандарти, човек трябва да е много добър специалист в тази област и обикновено най-добрият е този, за когото са измислени тези стандарти, но самият той няма да стандартизира работата си...

Второ, рядко се случва някой критерий да е изцяло във властта на някой от изпълнителите, а несправедливото наказание за неспазване на стандарта по чужда вина никога не е довело до повишаване на производителността на труда или подобряване на качеството на работа.

На трето място, изглежда само, че стандартът ограничава индикатора за работа само от една страна - всъщност служителите, които имат стандарт за някой от критериите за своята работа, въпреки че се опитват да го изпълнят, но не го преизпълват твърде много, така че че изведнъж този стандарт не се увеличава, тоест с въвеждането на стандарт намалявате възможната ефективност на този служител.

И четвърто, въвеждането на стандарта пренасочва служителя от качественото изпълнение на работата му в максимална степен на неговите възможности към утилитарното изпълнение на този стандарт, тоест служителят вече не може да се гордее с работата си в клас - всеки е само се интересува дали е изпълнил стандарта си. В резултат на това служителят престава да се самоусъвършенства и подобрява качеството на работата си - той попада в рутинното изпълнение на определен алгоритъм от действия, обикновено води до нормален резултат.

Може би при някои условия това работи, но със сигурност не там, където се изисква творчески подход и отчитане на много важни параметри.

Ето защо ви предлагам редовно да измервате следните параметри за крайната оценка на ефективността на доставките и логистиката:

1. Динамика на предлагане на търсенето с налични баланси- действителният показател, постигнат в резултат на снабдителни и логистични дейности, който се сравнява с първоначално избрания и постигнат за предходни периоди.

2. Динамика на оборота на материалните запаси- формулата за оборот е посочена по-горе, интересувате се от нейната графика за последните няколко периода. В случай на значителен обем транзитни доставки по поръчка на клиента е по-добре да не се вземат предвид тези пратки и остатъци в този параметър или да се вземат предвид отделно.

3. Динамика на относителните логистични разходи- те се получават чрез разделяне на всички логистични разходи за отчетния период на общите пратки за същия период. Необходимо е да се изгради този график заедно с графика на повечето пратки, така че в случай на значително намаляване на пратките да е правилно да се интерпретира увеличението на графика на относителните разходи.

4. Динамика на структурата на запасите- това са данни за абсолютни и един спрямо друг наличности в себестойни цени, агрегирани в групи за анализ на ABC по търсене, с отделно изтегляне на неликвидни активи - група D. Тези данни са необходими и за няколко отчетни периода, така че в в случай на увеличаване на групите C и D, лидерът може да види това своевременно и да се намеси. Версия на автоматизираното изчисляване на ABC анализа в Excel може да бъде изтеглена на адрес: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/ - ако е необходимо, тя може да бъде въведена във вашата корпоративна информационна система и да получите необходимите отчети, които вече са обобщени по групи .

Едновременният анализ на всички тези критерии ще ви позволи да зададете правилно цели за доставки и логистика, постепенно да намалите относителните логистични разходи, както и да оцените видимото подобрение в качеството на работата, като същевременно винаги имате обратна връзка за проверка на ефективността на взетите логистични решения .

Разгуляев Валери

д-р по икономика, директор "Наука и развитие" на ЗАО "КИС"

Бюджетиране на обществените поръчки

За оценка на ефективността и осъществимостта на избраните области на дейност за предстоящия период, оперативни и финансови бюджети на предприятието. Важно условие за безпроблемната работа на предприятието е висококачественото планиране и пълната сигурност необходимостта от материални ресурси.

Бюджет за покупкасе формира като план за логистичната услуга и определя необходимостта от закупуване на суровини, материали, компоненти в натурално и стойностно изражение в планирания период:

• план за покупка в натурае предназначена за определяне на необходимия обем и диапазон от материални ресурси;
• бюджет за закупуване на материаливи позволява да оцените цената на прогнозните разходи на предприятието.

Фиг.1 Бюджет за обществени поръчки (в натура)

Източник на информация за изграждане на бюджет за обществени поръчкиса следните данни:

• необходимостта от основни материални ресурси, получени при формирането на производствения план,
• нивото на балансите на материалните ресурси в началото на плановия период,
• нивото на стандартите за запаси от материални ресурси,
• консолидирани заявки за нестандартизирани материали за изпълнение на производствени и стопански дейности, предложения от доставчици,
• цени за всички видове материални ресурси.

Необходимост от материализа изпълнение на производствената програма изчисленовъз основа на прогнозния обем на производството и разумните норми за разход на материални ресурси:

Фиг.2 Формулата за изчисляване на необходимостта от материали за производство

Vvp - обемът на брутната продукция на конкретен продукт,

Ni - норма на разход на материал за единица продукция,

m е броят на продуктите.

За някои промишлени предприятия променливи разходиза производството на продукти може да бъде ограничаващ фактор. При невъзможност за пълно осигуряване на основни материални ресурси, коригиране на обема на продукцията и ревизия на бюджета за продажби.

Необходимостта от постоянни материални разходиза производство и продажба на продукти се определя от търговски разходи, планирани работи по ремонта и експлоатацията на оборудване, сгради и конструкции, планове за капитално строителство и подготовка за производство на нови продукти. При съставянето на бюджета на предприятието обикновено се счита, че тази необходимост не се отразява на продукцията и може да бъде закупена както от конкретен доставчик, така и на свободния пазар.

Особено внимание при изготвянето на бюджета за обществени поръчки се отделя на състояние на складза да се определят излишните ресурси. Коефициент на оборотен капитал за запасиизчислени на базата на средната им дневна консумация и средния запас в дни.

В бюджета за покупки изискването за материали се коригира с количеството инвентар и се увеличава със сумата на авансовите покупки поради ограничения на доставките. Като се вземат предвид спецификата на производството, при съгласуване на планове за обема на продукцията и времето се определя необходимостта от изразходване на материални ресурси, като се вземат предвид периода на доставка и незавършена работа.

Общо покупкиизчислено по формулата:

Фиг.3 Формула за изчисляване на общия обем на покупките

delta Vcl - увеличаване на запасите от материали,

delta Vcp - увеличаване на материалите за промяна на текущата работа,

Vupz - необходимостта от материали за условно фиксирани разходи на предприятието,

Vbud - обемът на авансовите покупки за задоволяване на бъдещи нужди.

Като правило, за да се анализират планираните показатели и да се следи изпълнението, Бюджетът за поръчки може да бъде групиранпо центрове за финансова отговорност, разходни позиции, видове материали, доставчици и структурни подразделения.

Изчислено общи покупкиспецифичен материал за периода разпределени между доставчицитев съответствие с приоритета на договорите и предложенията за доставка. При ограничена доставка на ресурси от най-приоритетния доставчик се извършва анализ на възможността за следните договори.

Бюджет за поръчки в стойностно изражениесе изчислява за всеки договор, като количеството на материала се умножи по неговата цена. Ако договорът с доставчика има специфично ценово поведение, което се различава от установения темп на нарастване на цената на материала, тогава се използват договорни цени. Възможно е да се прилагат основните цени на материалите, като се вземат предвид динамичните промени - инфлационният (среден) индекс.

Фиг.3 Бюджет за поръчки (в стойностно изражение)

На последното корпоративно обучение по бюджетиране на обществените поръчки с участниците в обучението разгледахме подхода за моделиране на плана за обществени поръчки. Какво имам предвид под „моделиране на план за обществени поръчки“? Както всеки знае, всички бюджетни позиции на предприятието се изграждат въз основа на планове за продажби. Плановете за обществени поръчки не са изключение.

След като на отдела за покупки е предоставен план за продажби за годината, разбит по месеци, мениджърите по покупки трябва да определят колко трябва да закупят през даден месец, за да гарантират, че стоките отговарят на поставените цели за продажби.

Мисля, че всички ще се съгласят, че основният критерий за ефективността на инвестициите в резерви е индикаторът за рентабилност на инвестициите в резерви, който се определя по формулата:

PR.SKL. \u003d VP / avg.SEB.SKL.,

където ПР.СКЛ. – рентабилност на складовите наличности (%),

VP - брутна печалба (c.u.),

ср.SEB.SKL - средната цена на материалните запаси (сумата от стойността на материалните запаси в началото и края на месеца, разделена на две).

От своя страна рентабилността на материалните запаси може също да бъде разложена с помощта на два показателя: коефициентът на оборот на запасите и рентабилността на продажбите (марж). Умножаването на тези показатели и в крайна сметка дава резултат от рентабилността на инвестициите в резерви.

Въз основа на гореизложеното, за да определим планираната сума за покупка, можем да се съсредоточим върху необходимия за компанията коефициент на оборот и рентабилност на продажбите. Рентабилността на продажбите на компанията обикновено се определя от скорошната история на продажбите и се фиксира за новия период (има изключения). Тоест, ако през последното тримесечие сме продали стоки с марж от 30%, то през следващото тримесечие няма смисъл да планираме ниво на марж от 40%, 50% и повече, тъй като в този случай компанията ще бъде неконкурентоспособна на пазара по отношение на цената. Следователно ние заключаваме, че е доста лесно за нас да определим нивото на планирания марж. Също така си струва да се отбележи, че е почти невъзможно една компания да промени радикално рентабилността на продажбите на определени продукти за една компания за кратък период от време.

Що се отнася до коефициентите на оборот на материалните запаси, този показател не може да бъде постоянен през цялата година. Ако наслагвате двете диаграми, графиката на сезонния фактор и диаграмата на оборота на запасите, ще видите, че коефициентите на оборот се държат през годината по същия начин като сезонния фактор. С други думи, коефициентът на оборот също има някакъв сезонен характер. За яснота вижте примера по-долу.

Графиката показва средните коефициенти на сезонност и оборот за 3-годишен период.

По този начин, също от предишната история на продажбите за няколко години, можем да определим какъв среден коефициент на оборот на запасите за всеки месец можем да очакваме.

И така, в началото на периода знаем следните планирани показатели за всеки месец:

• план за продажби (c.u.),
• планирана рентабилност на продажбите (%),
• планиран коефициент на оборот на запасите,
• действителната сума на материалните запаси в началото на периода (c.u.),
• разходен фактор

С помощта на тези показатели можем да изчислим планираната сума на покупките. За да извлечем формула за изчисляване на планираната сума на покупките, ние използваме формулата за определяне на оборота на запасите (намалени до годишни условия):

След детайлизиране на компонентите на формулата за изчисляване на коефициента на оборот на запасите и 5-6 действия за прехвърляне на компонентите на формулата в различни части на уравнението, получаваме формула за определяне на планираната сума за покупка:

където ПРОИЗВОДСТВЕН ПЛАН- планираната сума на продажбите за месеца (c.u.),

МАРЖИН- планираното ниво на марж (рентабилност на продажбите) за месеца,

к rev. кв.- планираният коефициент на оборот на материалните запаси за определен месец, намален до годишен срок,

себ.кл.н.м.- действителната цена на инвентара в началото на месеца (планираната прогнозна цена на инвентара в началото на всеки следващ месец),

к seb.- коефициент на разходите за продукти, изчислен по формулата - (транспортни разходи + покупна цена) / покупна цена.

Подробен пример с изчислението на плана за обществени поръчки ще намерите във файла, който можете да изтеглите, като предоставите кратка информация за себе си.

В реалния живот клиентите периодично имат проблем със съпоставянето на очакваното количество продукти и нуждата от него. Обемите на покупките на определени видове услуги и работи се определят от Федералния закон "За договорната система в областта на поръчките на стоки, работи, услуги за задоволяване на държавни и общински нужди" на отделна основа. Нека се опитаме да разберем как могат да се правят тези покупки, без да се нарушава закона и да се придържат към определени стандарти.

Независимо от професионализма, клиентът не във всички случаи успява да направи оптимално изчисление на обема на необходимата работа (услуги). В идеалния случай, за всеки отделен случай, трябва да се изчисли необходимото количество стоки или услуги, които трябва да бъдат закупени, което трябва да е в съответствие с графика и други документи за обществена поръчка. Например, ако клиент ремонтира компютри, той трябва ясно да разбере от колко части се нуждае. Но остава въпросът как да го приложим на практика?

Методи за определяне на обема на определени видове стоки (работи, услуги)

В някои случаи в рамките на действащото законодателство за договорната система има специални правила за изчисляване на количествените показатели на отделни стоки, услуги или работи. Както е посочено в параграф 2, чл. 42, Закон № 44-Ф3, документацията за поръчката трябва да съдържа необходимата информация за себестойността на всяка единица от предоставената услуга или продукт, стойността на всяка част или комплект от елементи и тяхната начална цена, която трябва да бъде определена в договор. Съгласно този документ клиентът заплаща услугите или работите след факта, както и закупените елементи или резервни части, по определената стойност на единицата стока. Освен това разходите не трябва да са по-високи от размера на първоначалната (максимална) цена.

Тази разпоредба се прилага за следните видове работи и услуги:

1. медицинско обслужване;
2. предоставяне на правни и образователни услуги;
3. комуникационни услуги
4. кетъринг услуги;
5. хотелско обслужване;
6. работата на преводач;
7. Пътнически превози;
8. ремонт и поддръжка на оборудване и други възли;
9. услуги за оценка.

Пример за изчисляване на ремонта и поддръжката на технически средства

Училището използва компютри и лазерни принтери. Бюджетът отпусна 1 милион рубли за поддръжка и ремонт на това оборудване. Покупката е планирана чрез електронен търг.

Процесът на възлагане може да се извърши, както следва:

1. Тръжната документация съдържа следните данни:
2. началната цена на договорното споразумение (съкратено NMTsK) - 1 милион рубли;
3. списък на принтери и части за компютри, като се посочва началната цена на всеки елемент (дънна платка - 5,5 хиляди рубли, тунер - 3 хиляди рубли, кутия - 700 рубли и т.н.);
4. списък на работите и първоначалните разходи за поддръжка и ремонт на модулите, като се посочват резервните части, които трябва да бъдат заменени (подмяна на платка - 1700 рубли, ремонт на охладителната система - 2000 рубли и др.);
5. общата максимална цена на части и услуги, включително сумата на всички цени в един еквивалент от списъка с резервни части и директно услуги - 1 милион рубли. Предполага се, че общата цена може да бъде по-висока от NMTsK.
6. Определете процентното намаление на общата начална цена на резервните части и труда. Вземете за пример цифрата от 10% от цената на единица стока. За да се установи тази стойност, е необходим електронен търг, който определя оферента с най-ниска обща цена на части и труд. Припомнете си, че първоначално е 1 милион рубли. Наддаването на този търг се извършва на етапи от 5 хиляди до 50 хиляди рубли (от 0,5 до 5% от NMTsK, според закона).
7. Преизчислете цената на всяка част и услуга, като вземете предвид разликата от 10%. Това е,:
8. Дънна платка - 4 950 рубли;
9. Тунер - 2700 рубли;
10. Калъф - 630 рубли;
11. Подмяна на дъска - 1530 рубли;
12. ремонт на охладителната система - 1800 рубли.
13. Включете в договора цена, идентична с NMTsK, и посочете цените за единици стоки. Освен това всяка единична цена, посочена в параграф 3 по време на изпълнение на договора, остава непроменена. Клиентът ще трябва да плати само обема на продуктите, получени след факта, но не повече от общата стойност на договора.

Настоящата година задължава институциите да изготвят първите планове за обществени поръчки в съответствие с изискванията на законодателството за договорната система. Следващата статия ще даде отговори на въпроси относно...

Видове поръчки

След определяне на необходимостта от всеки вид материални ресурси се установява възможен вид покупка. Видът на покупката се определя от маркетинговия отдел. Известни са следните видове покупки:

• * директно от производителя;
• * на едро чрез посредник или борса;
• * малки количества в магазините.

Директните покупки на материални ресурси, като правило, се извършват с големи обеми на потребление.

Материалите и суровините се закупуват чрез търговец на едро на малки партиди или се извършват спешни покупки, за да се осигури гладкото протичане на производството.

Покупките чрез борси и търгове са много чести. Чрез тях промишлените предприятия закупуват суровини, чиито цени изпитват резки сезонни и пазарни колебания. Така по-голямата част от селскостопанските суровини се изкупуват от предприятията на хранително-вкусовата, кожарската и текстилната промишленост.

За всеки материал се избира вид покупка. След като определите вида и зададете конкретни условия за покупки, е необходимо да се изчисли обемът на покупките за всеки материал.

Определяне на обема на покупката

При изчисляване на обема на покупките се вземат предвид останалите материали в склада, както и материали, поръчани на доставчика, но неполучени.

Разработването на плана за снабдяване завършва с изготвянето на бюджета за доставки на предприятието (фиг. 4).

Ориз. четири.

В процеса на планиране на логистиката се извършва анализ на разходите с цел намаляване на разходите. За извършване на анализ на разходите в отдела за доставки на предприятието трябва да има един или повече специалисти по анализ на разходите и проучване на пазара за суровини и материали. Основната задача на тези специалисти е да намалят цената на материалните ресурси, да подобрят тяхното качество чрез смяна на доставчици, замяна на материали с алтернативни и концентриране на обема на покупките. Извършването на анализ на разходите включва сътрудничеството на отдела за доставки с други отдели на предприятието.