A szervezet olyan emberek csoportja, amelyek tevékenységét tudatosan koordinálják a célok elérése érdekében.

Szervezet - (francia szervezet a latin organizo szóból - karcsú pillantást vetek):

• 1) a rendszer felépítése, eszköze;
• 2) az irányítási folyamat egyik összetevője, amelynek lényege a rendszer egyes elemei cselekvéseinek összehangolása, a részegységek működése közötti kölcsönös megfeleltetés elérése;
• 3) az emberek egyesületi formája bizonyos struktúrán belüli közös tevékenységeikhez; meghatározott funkciók ellátására, bizonyos feladatok megoldására kialakított rendszer, például vállalkozás, cég, iskola, intézet, bank, kormányzati szerv;
• 4) meghatározott típusú tevékenység egyetlen alanyaként eljáró, meghatározott általános funkciót ellátó, ebből eredő jogokkal rendelkező és felelősséget viselő személyek összessége.

Ebben a cikkben egy kiskereskedelmi vállalkozás tevékenységét használjuk fel elemzésre. A teljes bemutatáshoz vegye figyelembe a kereskedelmi vállalkozások koncepcióját és főbb funkcióit.

Kiskereskedelmi vállalkozások mindenféle tulajdoni formát magában foglaló strukturális entitások hálózata, amely ezzel összefüggésben árukat ad el és szolgáltatásokat nyújt a végső vásárlóknak (fogyasztóknak).

A kiskereskedelmi vállalkozás feladatai:

• - az áruk iránti igények és igények vizsgálata a vásárlóerőre fókuszálva;
• - a választékpolitika meghatározása;
• - az áruszállítási, tárolási, értékesítési előkészítési és értékesítési folyamatok kialakítása és szabályozása a vállalkozás céljaival összefüggésben;
• - az anyagi és munkaerő-erőforrások meghatározott forgalmának biztosítása.

A kiskereskedők funkciói nagyjából két csoportra oszthatók.

Az első csoportba azok a funkciók tartoznak, amelyeket a kiskereskedelmi szervezetek a beszállítókkal (nagykereskedőkkel) kapcsolatban látnak el. Ezen funkciók közé tartoznak a következők:

• - információnyújtás a piacról (a kereslet szerkezetéről, dinamikájáról, fogyasztói igényekről stb.);
• - a nagykereskedők számára az áruk értékesítését;
• - az áruk vásárlásának végrehajtása a nagykereskedő számára kényelmes mennyiségben;
• - az áruk értékesítését és reklámozását ösztönző intézkedések végrehajtása;
• - az áru esetleges ellopásával, megrongálódásával vagy avulásával kapcsolatos kockázatvállalás;
• - áruk jelölése;
• - áruszállítás;
• - Finanszírozás (különösen előre fizetett vásárlás).

A második csoportba a vásárlókkal – magánszemélyekkel és háztartásokkal – kapcsolatos funkciók tartoznak:

• - árubemutató, információnyújtás, segítség az áruválasztásban, üzemeltetési tanácsadás;
• - a nagy és közepes méretű áruszállítmányok egyetlen példányra bontása;
• - a termékpaletta kialakítása;
• - áruk raktározása, tárolása, csomagolása;
• - terjedelmes áruk szállítása;
• - kölcsönadás (hitelre történő értékesítés);
• - kényelmes feltételek megteremtése a kiegészítő szolgáltatások vásárlásához és nyújtásához.

Kereskedelmi vállalkozás alatt olyan önálló gazdálkodó szervezetet értünk, amely fogyasztási cikkeket, valamint más típusú árukat vásárol és értékesít jogi személyként.

A kereskedelmi vállalkozás, mint irányítási tárgy fő jellemzői a következők:

• 1) olyan gazdasági szerkezet, amelyben a fő elemek az erőforrások és a technológiák;
• 2) a munkaerő jellege és tartalma a kereskedelemben;
• 3) a kereskedelmi vállalkozások nagyobb arányban alkotnak kisvállalkozásokat;
• 4) a kereskedési üzletág bizonytalanságban van, ami kockázatokkal jár;
• 5) a kereskedelmi vállalkozások a szükséges innovációs potenciállal nem rendelkező vállalkozások körébe tartoznak.

Célszerű a kereskedelmi vállalkozás három fő modelljét irányítási tárgyként figyelembe venni:

1) a külső és belső környezet kölcsönhatása: rendszerszemléletű szempontból egy szervezet nyitott rendszernek tekinthető, amelynek jellemző vonásai elemeinek kölcsönhatásából adódnak (belső környezet) és elválaszthatatlanul összefüggenek. a külső környezettel a közvetlen és közvetett hatás(1. ábra).

1. táblázat Funkcionális menedzsment mátrix kereskedelmi vállalkozások számára

2) a vezetési funkciók mátrixmodelljei (1. táblázat), amelyekben a vezetői döntések (DM) a mezők metszéspontjában jönnek létre;

Rizs. egy.

3) a "7C" modell (2. ábra), amelyet 1982-ben Tom Peters és Robert Waterman javasolt a "Tökéletesség nyomában" című könyvében.

• § Szerkezet. Szervezeti diagram, munkaköri leírás stb.; alárendeltségi vonalak: ki kinek van alárendelve, hogyan történik a feladatok elosztása és integrálása.
• § Rendszerek. Formális és informális eljárások és folyamatok a szervezetben; hogyan oszlik meg a napi munka. Mindezeket a szervizrendszereket a gyártáshoz szállítják. Számviteli, ellenőrzési, minőségi, eredményértékelési stb. rendszer; viselkedési szimbolizmus.
• § Stílus. figyelem koordináta; kézzelfogható megnyilvánulásai annak, amit a vezetők fontosnak tartanak, különösen a non-verbális kommunikáció területén; hogyan töltik az idejüket a vezetők, milyen eredményeket díjaznak, milyen eszközöket választanak krízishelyzetekben.
• § Összetett. A szervezetekben dolgozók, demográfiai jellemzőik, tapasztalataik, oktatásuk és képzésük; az állásokat az azokat betöltő emberek készségeihez igazítani.
• § Közös értékek. Mit ér a cég, azt hirdeti és a gyakorlatba ülteti át a jót és a rosszat; amire a cég büszke vagy szeretne büszke lenni; a megosztott (a személyzet által megosztott) értékek magasabbak a kitűzött céloknál, de tartalmazhatják azokat. Jó mutató a vállalat magatartása a nehéz időszakokban.
• § Stratégia. Szigorúan véve ez egy terv az erőforrások elosztására és a versenyben való siker elérésére. A szervezet, mint dinamikus rendszer feltételezi, hogy rendelkezik egy olyan irányítási rendszerrel (irányítási mechanizmus, szervezeti struktúra, irányítási folyamat), amely a készségeket és képességeket aktualizálja. Ez analóg az „új képességekkel”, „speciális kompetenciákkal” vagy „bizonyított versenyelőnyökkel”. E folyamatok középpontjában a tevékenységek stratégiai gondolkodása, a változásmenedzsment áll majd.

Egy szervezet életciklusának minden szakaszában rendelkezik bizonyos készségekkel a tevékenységei elvégzéséhez. Ez határozza meg a fő különbséget a szervezetek között a versenyképességük tekintetében. Ezért a szervezet fejlesztésének magában kell foglalnia a készségek összegének, egy bizonyos kompetenciának kialakítását minden fázisban, figyelembe véve a tevékenység változásaira való készséget. Ez a legfontosabb feltétele a versenyben való túlélésnek.

Egy szervezeti modell, amely minden szervezetre, mint irányítási tárgyra sajátos jellemzőkkel rendelkezik, meghatározza életciklusának kezdetét.

Életciklus szervezetek- a vállalat történelmi fejlődése, a környezettel való kölcsönhatás.

A szervezet életciklusának négy fő szakasza van:

• 1) A cég kiterjeszti működését és erőforrásokat halmoz fel. A szervezet funkcionális elven épül fel, a vezetés autokratikus;
• 2) az erőforrások racionalizálása történik, a további növekedés szelektívvé válik, mivel szükség van a hatékonyság növelésére;
• 3) megkezdődik az új piacokra való terjeszkedés az erőforrások felhasználásának optimalizálása érdekében;
• 4) új struktúrák jönnek létre a munka optimalizálása és a racionális tervezés érdekében.

Egyes művekben egy szervezet életciklusát reprodukciós megközelítéssel mutatják be.

A szervezet fejlesztésének öt fő fázisa van, amelyek mindegyikének meghatározott céljai, jellemzői, vezetési stílusai, feladatai és munkaszervezése vannak. menedzsment kereskedési környezet hatékonysága

1. fázis-egy szervezet születése. Jellemzői: a fő cél meghatározása, ami a túlélés; vezetési stílus válsága; a munka fő megszervezése a profitmaximalizálás vágya.

2. fázis-Gyermekkor és fiatalság. A fő cél a rövid távú profit és a gyorsított növekedés; túlélés kemény vezetés révén; a fő feladat a piac egy részének megerősítése és megszerzése; munkaszervezés - profittervezés, fizetésemelés és érdem.

3. fázis-érettség. A fő cél a szisztematikus és kiegyensúlyozott növekedés és az egyéni arculat kialakítása; vezetői hatás a hatáskör átruházásával (decentralizált vezetés); a fő feladat a különböző irányú növekedés; a piac meghódítása, figyelembe véve az eltérő érdekeket; munkaszervezés - megosztás és együttműködés, egyéni eredmény prémium.

4. fázis-öregedő szervezet. Valójában ez az érettség legmagasabb foka. A fő cél a szervezet fejlesztésében, azaz az elért eredmények megőrzése (a "nyert pozíciókban" maradás); a vezetés területén a hatást a cselekvések összehangolásával érik el; a fő feladat a stabilitás, a szabad munkaszervezési rendszer biztosítása.

5. fázis-a szervezet újjáélesztése. A fő cél a revitalizáció biztosítása minden funkcióban; növekedés a kollektivizmuson keresztül; a fő feladat a "fiatalítás" a munkaszervezés és a kollektív prémiumok területén.

Neszterov A.K. A szervezet mint irányítás tárgya // Neszterovok enciklopédiája

A modern körülmények között minden szervezetnek szüksége van egy hatékony irányítási rendszerre, a vezetéstudományban ezt tartják az egyik legjelentősebb területnek.

A "szervezet" fogalma a vezetéstudományban

Fontolja meg a „szervezet” fogalmát. Az emberi tevékenység különböző területein a szervezet kifejezés többféleképpen használható. Lehet vállalkozás, egyesület, szakszervezet, hatóság stb. Jelen esetben egy bizonyos társadalmi intézményre gondolunk, amelynek megvan a maga státusza. Ha egy adott tárgyra közvetlen, célirányos hatás ér, és ennek a hatásnak a forrása egy személy vagy emberek csoportja, akkor ez a szervezés folyamata.

Ezenkívül a „szervezet” kifejezés egy objektum tulajdonságaként is használható. Ilyen tulajdonság például a vállalkozás munkaszervezési rendszere.

A szervezetnek több felfogása is létezik, ezek közül a legésszerűbb a szervezet mint olyan rendszer felfogása, amelynek tevékenységének világos célja van, és a cél elérésére irányul.

A szervezet egy sokrétű irányítási objektum, amely minden belső folyamatot lefedő komplex rendszer.

Mi az a "szervezet"

	A "szervezet" fogalmának fogalma	Megjegyzés
	A szervezés az emberek közös, tudatos tevékenysége, amelynek célja bizonyos problémák, feladatok megoldása.	Ennek a koncepciónak a támogatói az emberek közös tevékenységét tartják a legfontosabbnak.
	A szervezet belső kapcsolatok összessége, amelyet kohézió, koordináció és rendezettség jellemez.	Ez a koncepció feltárja a szervezet előnyét a cél elérésére irányuló egyszeri kísérletekkel szemben. Egy ilyen szervezet fő feladata a vezetői döntések helyes kidolgozása és végrehajtásuk módja.
	A szervezet egy strukturált embercsoport, amely meghatározott célok elérése érdekében működik.	A szervezeten belüli kapcsolatok formalitása a működésének alapja. A szervezet minden tagja tudja, hogy kinek számol be és ki jelent neki.
Van egy másik fontos jellemzője a szervezet minden tagjának tudatos részvétele a szervezet ügyeiben. A szervezet minden tagja tudatosan lép be, és éppoly tudatosan végzi el a szervezet céljainak és célkitűzéseinek eléréséhez szükséges intézkedéseket.

Véleményem szerint a szervezet definíciójának legpontosabb megfogalmazása a következő:

A szervezet olyan emberek csoportja, akiknek tevékenységét tudatosan koordinálják, hogy elérjék közös cél vagy célokat.

Ez a koncepció egyszerre tükrözi a szervezet, mint önálló entitás minden aspektusát.

Mindig abból kell kiindulni, hogy egy szervezet vezetésének figyelembe kell vennie, hogy a fogyasztók, a lakosság, a társadalom egészének, az állam vagy a nemzetgazdasági rendszer bizonyos igényeinek kielégítésére létezik. Ezen igények kielégítésére irányul minden gyártási folyamata, szervizkarbantartása stb.

A szervezet eredményes irányításának szükséges feltétele a kedvező belső környezet. A hatékony piaci munkavégzéshez speciális megközelítésre van szükség a szolgáltatások fejlesztése és promóciója, az értékesítés ösztönzése, a pozicionálás, a termékek létrehozása és karbantartása terén. Eljött az idő, amikor kreatív megoldásokra van szükség a hatás eléréséhez. A kreatív ötletek fejlesztése a csapatban közvetlenül a vezetőtől függ. Neki kell olyan kultúrát kialakítania a vállalaton belül, amely minden munkavállalóban kreativitást ösztönöz. Minden vállalkozás ötletekre épül, és az ötletek nem hatalmas átgondolt erőfeszítések után születnek, hanem önkényesen, spontánul és váratlanul, csak ekkor csiszolódnak, csiszolódnak, öltenek testet valódi megoldásokba. Ez csak akkor lehetséges, ha a vállalatban van tendencia a kreatív kezdeményezések kialakítására és fenntartására a csapatban.

A szervezet belső struktúrája számos szolgáltatást tartalmaz, amelyek különböző típusú szervezeti modellek felé irányulnak: tekintélyelvű, támogató vagy fejlesztő. A legelterjedtebb bináris hibridek a tekintélyelvűséget támogató és a tekintélyelvűséget fejlesztő modellek. A vállalatok valós munkakörülményei között nem lehet csak tekintélyelvű modellt alkalmazni, hiszen az minden kreatív vállalkozást tönkretesz, az önmagában alkalmazott modell támogatása pedig oda vezet, hogy mindenki a kollégájára fog hagyatkozni, és nem. bármit kitalálni. A tisztán fejlesztési modell alkalmazása szintén nem kívánatos, mivel az a függetlenség és a kontroll hiánya nagy részét hordozza magában. A szervezet irányítása szempontjából a leghatékonyabbak a tekintélyelvű-fejlesztő hibridek, amelyek nemcsak munkavágyat fejlesztenek ki a munkavállalókban, hanem kreativitás. Olyan hibrid modellt kell építeni, amely egyesíti a hagyományos modellek elemeit.

következtetéseket

Valójában egy szervezet, mint irányítási tárgy fejlesztése, munkája hatékonyságának növelése, teljesítményének javítása tulajdonosai és adminisztrációja céljainak és ambícióinak kérdése.

Ha a tulajdonos elégedett a szervezet jelenlegi állapotával, ne költsön pénzt fejlesztésre, hatékonyságnövelésre. Jobb, ha ugyanazokat az alapokat a tevékenységek kiterjedt bővítésére költi. Ha érdekli a cég intenzív növekedése, nem nélkülözheti a személyzet képzését, az anyagi-technikai bázis és a szerviztechnológiák fejlesztését. Ennek eléréséhez folyamatosan fejleszteni kell a szervezet irányítását.

A vállalkozás hatékonyságának javítása terén végzett tevékenységek célja a vállalkozás tevékenységének tervezési céljainak meghatározása. A fejlesztési program az alapja a vállalati magatartási stratégia kialakításának.

A szervezetirányítás hatékonyságát javító tevékenységek célja annak indoklása, hogyan kell megszervezni a tevékenységeket annak érdekében, hogy minden befektetett rubel a legjobb megtérülést érje el. Az ezen a területen végzett munka eredménye a hatékonyságnövelő intézkedések tervezésének alapja gazdasági aktivitás vállalkozás és az egész szervezet növekedése.

A szervezetek fogalmának és osztályozásának meghatározása

A modern világot gyakran különféle szervezetek világának tekintik, amelyek „emberek, csoportok összessége, amelyek egyesülnek valamilyen cél elérése, valamilyen probléma megoldása érdekében a munkamegosztás, a feladatmegosztás és a hierarchikus felépítés elvei alapján; állami egyesület, állami intézmény":
A szervezeteket úgy hozták létre, hogy megfeleljenek az emberek különféle igényeinek, ezért sokféle céllal, mérettel, szerkezettel és egyéb jellemzőkkel rendelkeznek.
Ez nagy szerepet játszik abban, hogy a szervezeteket a menedzsment tárgyának tekintjük. A szervezetek céljainak és célkitűzéseinek sokfélesége oda vezet, hogy működésük, fejlődésük irányítása speciális ismereteket és művészetet, olyan módszereket és technikákat igényel, amelyek biztosítják a munkavállalók hatékony közös tevékenységét.
Bármely szervezet, függetlenül annak konkrét céljától, számos paraméter segítségével leírható, amelyek közül a legfontosabbak a következők: cél, jogi és szabályozási keret, erőforrások, folyamatok és struktúra, munkamegosztás és szerepmegosztás, külső környezet és rendszer. a szervezeti kultúrát tükröző belső társadalmi, valamint gazdasági kapcsolatok és kapcsolatok. Ennek megfelelően a szervezetek sokfélesége osztályokra és típusokra oszlik, amelyek mindegyike egyesíti az egyik vagy másik kritérium szerint homogén vállalkozásokat.
A formalizálási kritérium alapján a következőket különböztetjük meg:
formális szervezetek világosan meghatározott célokkal, formalizált szabályokkal, szerkezettel és kapcsolatokkal; ebbe a csoportba tartozik minden üzleti szervezet, állami és nemzetközi intézmény és szerv;
olyan informális szervezetek, amelyek egyértelműen meghatározott célok, szabályok és struktúrák nélkül működnek; ez magában foglalja a család összes intézményét, a barátságot, az emberek közötti informális kapcsolatokat.
Tanulmányunk tárgya olyan formális gazdálkodó szervezet, amely a Ptk. 48. (1. o.) az orosz polgári törvénykönyv
A szövetségek jogi személyek, külön vagyonnal rendelkeznek a tulajdonban, a gazdasági tulajdonban vagy az üzemeltetési irányításban, és ezzel az ingatlannal felelnek kötelezettségeikért.
A tulajdoni formák szerint lehetnek magán, állami, önkormányzati és mások.
A profit szempontjából a szervezeteket kereskedelmi és nem kereskedelmi szervezetekre osztják. Előbbiek tevékenységük fő céljaként a profitot követik, az utóbbiak nem törekednek a kapott nyereség kitermelésére, felosztására a résztvevők között, hanem vállalkozói tevékenység, amikor azoknak a céloknak az elérését szolgálja, amelyekre létrehozták, és megfelel ezeknek a céloknak.
Az oroszországi polgári törvénykönyv olyan szervezeti és jogi formákat ír elő, amelyekben a kereskedelmi és nem kereskedelmi szervezetek tevékenységét folytatni lehet. Ennek megfelelően a szervezeti és jogi forma
"vállalkozás" csak állami és önkormányzati vállalkozások számára marad meg, és a vállalkozás jogtárgyként ismeri el a vállalkozási tevékenységre használt ingatlanegyüttest
(Ptk. 132. cikk). Figyelembe véve a hazánkban kialakult hagyományokat, a "szervezet" és a "vállalkozás" fogalma széles körben használatos (ebben a tankönyvben is), mint felcserélhető.
A szervezetek méretük szerint nagy, közepes és kis csoportokba sorolhatók. Egy ilyen divízió osztályozási jellemzőiként leggyakrabban olyan könnyen hozzáférhető elemzési kritériumokat alkalmaznak, mint a foglalkoztatottak száma, az értékesítési volumen.
(forgalom) és az eszközök könyv szerinti értéke. De mivel ezek egyike sem ad kellő alapot egy szervezet egyik vagy másik csoportba sorolásához, a gyakorlatban a kritériumok kombinációját alkalmazzák.

A különböző termelési ágazatokban való részvétel szerint a szervezeteket négy típusra osztják, amelyek mindegyike több olyan iparágat foglal magában, amelyek a technológiai ciklusban a helyükön homogének:
- a nyersanyag-kitermeléssel foglalkozó elsődleges ciklusú iparágak, beleértve a mezőgazdasági, erdészeti és halászati, szénipari stb. szervezeteket és vállalkozásokat;
- a másodlagos ciklus ágai, amelyek magukban foglalják a feldolgozóipar szervezeteit és vállalkozásait, például gépgyártás, fémmegmunkálás, autóipar stb.;
- harmadlagos ciklusú iparágak, amelyek vállalkozásai és szervezetei az első két ágazat iparágainak normális életéhez szükséges szolgáltatásokat nevezik meg. Ezek bankok, biztosítók, oktatási intézmények, utazási irodák, kiskereskedelem stb.;
- a negyedik szektorba tartozik minden olyan szervezet és intézmény, amely az emberi tevékenység olyan progresszív és gyorsan fejlődő szférájával foglalkozik, mint információs technológia. Ez az ágazat viszonylag nemrégiben alakult ki, de jelentősége és lehetőségei olyan gyorsasággal növekszenek, amellyel világszerte megnő az információ szerepe a nagy és összetett rendszerek kezelésében.

II. A menedzsment modern nézetrendszere.

Külföldön

A modern menedzsment nézetrendszer a világ társadalmi fejlődésében bekövetkezett objektív változások hatására alakult ki. XX. első fele. a világ számos országa számára a társadalmi termelés ipari fejlődésének időszaka volt, amelyet az előző század ipari forradalma indított el. A jelenlegi század második felében a vezető országok (a munkatermelékenység tekintetében első helyen álló országok) a posztindusztriális fejlődés korszakába való átmenet kezdetét vették észre, amelyet alapvetően új vonások és minták jellemeznek. E változások fő tényezői a tudományos és technológiai fejlődés, valamint a tudományos és ipari potenciál kolosszális koncentrációja volt, különösen a második világháború népeiben. A háború utáni időszakban átalakult a világgazdaság, amelyben az emberek igényeit közvetlenül kielégítő iparágak, valamint a fejlett technológián alapuló iparágak kezdtek jelentős szerepet játszani. A termelés egyre inkább nem a tömegigények kielégítésére irányult, hanem a fogyasztók speciális igényeire, azaz a kis kapacitású piacokra. Ez a vállalkozói struktúrák példátlan növekedéséhez, nagyszámú kis- és középvállalkozás létrejöttéhez, a szervezetek közötti teljes kapcsolatrendszer bonyolításához, az olyan üzleti életképességi kritériumok fontosságához, mint a rugalmasság, dinamizmus és alkalmazkodóképesség a követelményekhez. külső környezet. A 70-80-as években új szemléleti rendszer fogalmazódott meg a gazdálkodásról a gyökeresen változó gazdasági környezetben. Az 1. táblázat azokat a főbb rendelkezéseket mutatja be, amelyek az iparfejlődés időszakában (a régi paradigma) és a piacorientált gazdaságra (új paradigma) való átmenet kapcsán kialakult gazdálkodási nézetkülönbségeket jellemzik.

A régi és az új vezetési paradigma főbb rendelkezései

Régi (F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo, A. Maslow stb.)
Új (R. Waterman, T. Peters, I. Ansoff, P. Drucker stb.)

1. A vállalkozás egy zárt rendszer, amelynek céljai, céljai és feltételei meglehetősen stabilak
1. A vállalkozás nyitott rendszer, amely a belső és külső környezet tényezőinek egységében tekinthető

2. A termékek és szolgáltatások termelési volumenének növekedése, mint a siker és a versenyképesség fő tényezője
2. Nem a kibocsátási mennyiségekre, hanem a termékek és szolgáltatások minőségére, a fogyasztói elégedettségre való orientáció

3. A termelés ésszerű megszervezése, minden típusú erőforrás hatékony felhasználása és a munka termelékenységének növelése, mint a gazdálkodás fő feladata.
3. A vezetés szituációs megközelítése, a gyorsaság és a megfelelőség-reakció fontosságának felismerése, a vállalat létfeltételeihez való alkalmazkodás biztosítása, melyben a termelés racionalizálása másodlagos feladattá válik.

4. Az értéktöbblet fő forrása a termelő munkás és munkája termelékenysége
4. Az értéktöbblet fő forrása a tudással rendelkező emberek
(kognitárius). „feltételei a potenciáljuk megvalósításának

5. Minden típusú tevékenység ellenőrzésére, a funkcionális munkamegosztásra, a munkavégzés normáira, szabványaira és szabályaira épülő irányítási rendszer
5. A szervezeti kultúra és innováció szerepének, az alkalmazottak motivációjának és vezetési stílusának növelésére összpontosító irányítási rendszer
Az új paradigma megkövetelte a gazdálkodási elvek felülvizsgálatát, mivel a régiek megszűnnek "működni" a vállalkozói struktúrák körülményei között. A 90-es években az alapelvekben a fő figyelem a menedzsment humán vagy társadalmi aspektusára irányul: a menedzsment az embert célozza meg, az embereket közös cselekvésre, erőfeszítéseik hatékonyabbá tételére; a menedzsment elválaszthatatlan a kultúrától, az őszinteségen és az emberekbe vetett bizalomon alapul; A vezetés kialakítja az emberek közötti kommunikációt, és meghatározza az egyes alkalmazottak egyéni hozzájárulását összesített eredmény; Az üzleti etikát a vezetés aranyszabályának nyilvánítják.
A menedzsmentről alkotott új nézetrendszert a szakirodalom "csendes menedzseri forradalom" néven ismeri; és ez nem véletlen. Hiszen főbb rendelkezései anélkül alkalmazhatók, hogy a meglévő struktúrák, rendszerek és irányítási módszerek azonnali felbomlásához, megsemmisüléséhez vezetnének, hanem mintegy kiegészítve, fokozatosan alkalmazkodva az új feltételekhez. Így egyre gyakrabban alkalmazzák a változások előrelátásán és a rugalmas, vészhelyzeti megoldásokon alapuló irányítási rendszereket. Vállalkozóként jellemzik őket, mivel figyelembe veszik a jövőbeni fejlődés szokatlanságát és váratlanságát.
A szervezetek egyre inkább a stratégiai tervezés és menedzsment módszerei felé fordulnak, a külső környezet, a technológia, a verseny és a piacok hirtelen és drámai változásait a modern gazdasági élet valóságának tekintik, amely új vezetési technikákat igényel. Ennek megfelelően átalakulnak az irányítási struktúrák, amelyekben a decentralizációt részesítik előnyben; A szervezeti mechanizmusok jobban alkalmazkodnak az új problémák azonosításához és új megoldások kidolgozásához, mint a már elfogadottak ellenőrzéséhez. Az erőforrások elosztásában a manőver nagyobbra értékelődik, mint a költekezés pontossága.

Az Orosz Föderációban

Hazánk fejlődéstörténetének globális és hirtelen fordulata a szocialista gazdaságból a piacgazdasági-vállalkozói típusba egy új gazdálkodási paradigma kialakítását is szükségessé tette.
Az országban végrehajtott gazdasági reformok lehetővé teszik az Orosz Föderáció nemzetgazdaságának a világgazdaságba való integrálását és abban az őt megillető hely elfoglalását, két fő feltétellel: egyrészt a reformoknak az elveken, ill. a világgazdasági közösségben uralkodó mechanizmusok; másodsorban a reformok végrehajtásakor a korábbi fejlődés sajátosságait ill a legkorszerűbb az ország gazdasága, a lakosság nemzeti kultúrája és magatartási jellemzői, az átalakulás időszakának időtartama és egyéb, az ország fejlődését meghatározó tényezők és feltételek.
Az a nézetrendszer, amely 70 éven keresztül meghatározta a vezetés elméletének és gyakorlatának fejlődését, a marxista gazdaságfejlesztési paradigma hatására alakult ki. Ebben a gazdaság társadalmi orientációjának kritériuma az egyén mindenre kiterjedő fejlődése volt. A munka eredményein alapuló igazságos elosztás gazdasági megalapozó szerepét a termelőeszközök köztulajdona töltötte be, a terv pedig a termelés szabályozójaként működött. Ennek a paradigmának az értelmezése a szocialista társadalom felépítésének folyamatában egy speciális típusú közgazdasági elmélet megalkotásához vezetett. Szélsőséges átpolitizáltsága mellett olyan alapvető rendelkezések végrehajtásának szükségességét támasztotta alá, mint a termelés koncentrálása, az állami vállalatoknál való monopolizálása, a termelési specializáció gazdasági hatékonyságra való orientálása, az ország egységes nemzetgazdasági komplexumának közelsége.

Ennek megfelelően a menedzsmenttudomány olyan alapvető rendelkezéseket dolgozott ki, amelyek indokolták az irányítás centralizálását, a monocentrikus gazdasági rendszert, a vállalkozások közvetlen állami irányítását, a vállalkozások gazdasági függetlenségének korlátozását, a merev elosztási rendszert és a vállalkozások közötti kapcsolatokat.
Ez a nézetrendszer tükröződött a szocialista termelés irányításának elméleti fejleményeiben és gyakorlatában. Gazdaságirányítás
A Szovjetuniót úgy építették fel, mint egy nagy gyárat, alosztályokkal és fióktelepekkel az ország hatalmas területén. Innen ered az irányítási rendszer kolosszális bürokratizálódása és parancs-adminisztratív jellege, amellyel a gazdasági reformok kezdetéhez közeledtünk.
Az Orosz Föderáció, mint független állam, olyan piaci reformok megvalósítása felé vett irányt, amelyek biztosítják az orosz állampolgárok jólétét és szabadságát, az ország gazdasági fellendülését, valamint a hazai gazdaság növekedését és virágzását.
Az új vezetési paradigma rendelkezéseinek kifejezniük kell a megreformált gazdaság és a társadalom egészének objektív igényeit; tartalmazniuk kell azokat a főbb, kulcsfontosságú pontokat, amelyek felhasználását a konstrukcióban új rendszer A menedzsment segíti hazánkat abban, hogy felgyorsítsa a piacgazdaságra való átállást, és azt minimális társadalmi veszteséggel valósítsa meg.

Az irányítási rendszer reformfolyamatban végrehajtott decentralizálása nem jelenti a teljes elutasítást állami szabályozás társadalmi-gazdasági szervezetek és vállalkozások szintjén lezajló folyamatok.
Egy ilyen megközelítés szükségességét az okozza, hogy a piac felé való elmozdulás összetett folyamat, amelyben az államnak nélkülözhetetlen és aktív résztvevője kell, hogy legyen. Köztudott, hogy a piac nem képes sok olyan problémát megoldani, amelyek az egész társadalom szükségleteivel, az ország társadalmi egységével, az alapvető fontosságúak megvalósításával kapcsolatosak. tudományos kutatás, hosszú távú programok stb. A piac egy bizonyos állami politikával történő szabályozásának célszerűségét olyan területeken, mint a társadalmi-gazdasági, monetáris és pénzügyi, strukturális és beruházási, valamint tudományos és műszaki területeken szinte általánosan elismerték a pusztító világválság után. az 1920-as évek vége. Az állam szerepe az, hogy meg kell teremtenie és meg kell védenie a piac működésének általános szabályait”, olyan beavatkozási formákat alkalmazva, mint a jogalkotás (beleértve a trösztellenességet is), az állami megrendelés, az export és import engedélyezése, a hitelkamatok meghatározása, különféle formák stimuláció és kontroll racionális használat természetes erőforrások stb. Az állam feladata a nem piaci gazdasági övezetek kitöltése is, amelyek magukban foglalják: (környezetbiztonság, társadalmi-gazdasági emberi jogok (beleértve a fogyasztóvédelmet), jövedelem újraelosztás, tudományos és technológiai haladás, strukturális és regionális egyenlőtlenségek felszámolása , hatékony nemzetközi gazdasági kapcsolatok fejlesztése.
Ezeket a funkciókat ellátva az állam makroszinten szabályozza a keresletet és a kínálatot anélkül, hogy beavatkozna vagy korlátozná az önszabályozó mechanizmus működését azon szervezetek szintjén, amelyek között áru-pénz csere folyik. Az állami szervek részesedése az átmeneti időszak során az eleji jelentősről a végére minimális szintre változik. Különbözőek legyenek az állami befolyás formái is, amelyek a piac felé haladva egyre inkább „puha” szabályozó eszközökké válnak (adó, hitel, értékcsökkenés, tarifapolitika stb.).
A policentrikus gazdasági rendszerre való átállásnak minden szinten biztosítania kell az önkormányzati szerep jelentős növekedését. Olyan körülmények között
Az Orosz Föderációban az üzleti központok egyre inkább a régiók szintjére kerülnek, amelyek gazdasági függetlenségének az átmeneti időszakban növekednie kell. Ez egyrészt a régiókban megoldott feladatok számának és összetettségének növekedéséhez vezet, másrészt jelentősen leegyszerűsíti a nemzetgazdaság egészének irányítási rendszerét, csökkenti az entrópiát (véletlen elem), ill. hozzájárul az orosz gazdaság irányíthatóságának növekedéséhez.
Az új paradigma fontos rendelkezése a közszférabeli vállalkozások irányításának piaci és adminisztratív módszereinek kombinációjára való telepítés. Az átmeneti időszakban a gazdaság állami szektora leszűkül a piaci vállalkozói szellem bővülése és a privatizáció miatt. Az ország bruttó hazai össztermékének jelentős részét azonban még az időszak végén is adja, a nagy- és szupernagyvállalatok gazdaságban betöltött jelentősége valószínűleg nem csökken. De ezeknek a vállalkozásoknak a vezetésének a piaci és adminisztratív módszerek kombinációján kell alapulnia. A módszerek egyik vagy másik csoportjának túlsúlya a vállalkozások helyzetétől függ az ország gazdasági rendszerében.
A nem állami szektor szervezeteinek nyitott, társadalmilag orientált rendszerként való irányításának koncepciója a piac és a fogyasztó felé fordulást jelent. Minden piaci környezetben működő szervezetnek önállóan kell megoldania nemcsak a belső szervezet, hanem a külső környezettel való kapcsolatrendszer egészének kérdéseit is. Marketingkutatás, külgazdasági kapcsolatok bővítése, külföldi tőke bevonása, kommunikáció kiépítése – ez nem teljes lista azoknak a feladatoknak, amelyek korábban a szervezetek hatáskörén kívül voltak, de most a legfontosabbak közé tartoznak. A szervezet társadalmi orientációja azt jelenti, hogy azzal együtt gazdasági funkciója társadalmi szerepet is betölt. Utóbbit két szempontból lehet vizsgálni: a fogyasztóra és szükségleteire való összpontosítás, azaz a társadalom igényeinek kielégítése a vállalkozás által megtermelt áruk és szolgáltatások terén; a legfontosabb megoldása szempontjából szociális problémák munkacsoportok és a szervezet környezete.

III. Új szervezeti formák a gazdaság szerkezetében

A gazdaság szerkezete, azaz a különböző típusú és célú vállalkozások és szervezetek mennyiségi és minőségi aránya nagy jelentőséggel bír a hatékony működés szempontjából, és fejlődés. Hazánkban a piaci viszonyok kiépítése kapcsán gyökeres változások mennek végbe.
A vállalkozások privatizációja, amely az 1990-es évek elején kezdődött olyan iparágakkal, mint a kereskedelem, a közétkeztetés és a fogyasztói szolgáltatások. utóbbi évek az ország termelési potenciáljának alapját képező nagyobb, tőkeigényes, tudományigényes, erőforrás-kitermelő iparágak és mindenekelőtt az üzemanyag és energia, a gépgyártó komplexumok, a közlekedés és a hírközlés szervezeteire terjedt ki.

1996 elejéig 125,4 ezer vállalkozást privatizáltak. Ennek eredményeként a vállalkozások és szervezetek tulajdonosi formák szerinti megoszlása ​​drámaian megváltozott. Ha 1992-ben 87,3% volt az állami és önkormányzati vállalatok részesedése a teljes számból, akkor január 1-jén
1996 - csak 23,1%. Ennek megfelelően a magántulajdonban lévő vállalkozások aránya 11,3-ról 63,4%-ra nőtt. A kisvállalkozások száma növekszik, az 1996. év eleji adatok szerint elérte a 877 ezret, ami az összes szervezet 84%-át tette ki; a teljes foglalkoztatotti létszám 14%-ával és az ország gazdasága tárgyi eszközeinek értékének 3,4%-ával a rendelkezésükre állva a GDP 12%-át állítják elő, és a nemzetgazdaság összes nyereségének egyharmadát adják.

A különböző méretű vállalkozások nemzetgazdasági szerepét és jelentőségét a táblázat adatai jól szemléltetik. 1.2. Figyelemre méltó, hogy az 501 főt és annál többet foglalkoztató vállalkozások összlétszámának csökkenése ellenére (1991-ben részarányuk 17,6% volt, azaz 4 év alatt 1-vel csökkent).
2,75-szeres), ez a csoport dominál mind a termékgyártásban betöltött szerepét, mind a foglalkoztatottak számát tekintve. Emellett az egy nagyvállalatra jutó átlagos alkalmazotti létszám növekedése irányába mutat.
A gazdaság szerkezetét a kereskedelmi vállalkozások uralják, amelyek részesedése 1996-ban 82% volt. Összetételükben a legnagyobb részarány a részvénytársaságokra és társas vállalkozásokra esik (az ország összes vállalkozásának és szervezetének 39,8%-a), az állami és önkormányzati vállalkozások aránya 14,6%-ra csökkent.

1.2. táblázat

A vállalkozások csoportosítása az ipari és termelői létszám szerint 1994-ben (%-ban)
Vállalkozások száma | Volumen | Átlagos évek |
| éves átlagos | vállalkozás | termelés | th szám |
száma | th | ii | foglalkoztatott |
| PPP, férfi | | | | |
| legfeljebb 200 |
|87,1 9,4 |
|14,5 |
|201-500 6,5 |
|10,6 77,9 |
501 és több 6,4 |
|80,0 72,8 |
|Összesen |
|100,0 100,0 |
|100,0 |

A zártkörű részvénytársaságok és a betéti társaságok (az összes szervezet 29,4%-a) lettek az uralkodó formák. A részvénytársaságok tevékenysége szabályozott nemcsak
a Polgári Törvénykönyvet, hanem az ennek megfelelően elfogadott, 1995. december 26-i „Részvénytársaságokról” szóló törvényt is, amely részletesen meghatározza alapításuk, alaptőke-alakításuk, gazdálkodásuk, átszervezésük és felszámolásuk feltételeit.
A globális és hazai gazdaságban végbemenő változások hatására a szervezetek integrációjának új formái jelennek meg, amelyek növelik Oroszország versenyképességét és hozzájárulnak a válságból való kilábaláshoz. Először is ezek pénzügyi-ipari csoportok és üzleti szövetségek.
A pénzügyi és ipari csoportok (FIG) ipari vállalkozásokat, kutatóintézeteket, kereskedelmi cégeket, bankokat, befektetési alapokat és biztosítótársaságokat egyesítenek. Integrációjuk fő céljai:
— a beruházási források koncentrálása a gazdaságfejlesztés kiemelt területeire;
— a tudományos és technológiai haladás felgyorsítása
— a hazai vállalkozások exportpotenciáljának és termékei versenyképességének növelése;
- progresszív szerkezeti változások végrehajtása az ország iparában;
— racionális technológiai és kooperatív kapcsolatok kialakítása a piacgazdaságban, versenyképes gazdasági környezet kialakítása.

A FIG-ek létrehozásakor a fokozatos és evolúciós formáció elvét kell megvalósítani; a termelés diverzifikációja és ágazatok közötti integrációja; nagy-, közép- és kisvállalkozások és szervezetek kombinációi; a termelés demonopolizálása és az oligopolisztikus versenyre való átállás.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy az Orosz Föderációban már működő pénzügyi-ipari csoportok nagy beruházási projekteket hajtanak végre, ellensúlyozva a termelés visszaesését, és hozzájárulnak a monetáris stabilizációhoz. Emellett a pénzügyi és ipari csoportok pótolják a peresztrojka időszakában hiányzó források ágazatközi újraelosztásának mechanizmusait, és valódi feltételeket teremtenek a minőségi követelményeknek megfelelő megbízható ellátáshoz és értékesítéshez. A vállalkozások és szervezetek csoportba tömörülése a külgazdasági pozíciót is erősíti a világpiacokon, ahol sok transznacionális vállalat leggyakrabban erőteljes potenciállal rendelkező pénzügyi, ipari és kereskedelmi komplexumként szerveződik.

A vállalkozói szövetségek önkéntes együttműködési megállapodások alapján jönnek létre, amelyek különböző méretű és tulajdonformájú cégeket egyesítenek. Ez egy meglehetősen rugalmas struktúra, amely lehetővé teszi a tagszervezetek számára, hogy összehangolják tevékenységeiket, új partnereket vonzanak be, sőt versenyeznek egymással. Példa erre a két autógyár - a KamAZ és a VAZ - egyesülése, amelyek önként döntöttek úgy, hogy az Oka kisautó gyártását a KamAZ telephelyére koncentrálják. Egy másik példa egy összeszerelő üzemből álló vállalkozói szövetség létrehozása, tervezőiroda valamint az Il-86 széles törzsű repülőgépek gyártásához használt alkatrészeket gyártó üzemek.

Különösen nagy előnyöket biztosítanak a klaszterekbe egyesült cégek vállalkozói szövetségei (angolul fordítva - ez „csoport, felhalmozás, koncentráció, bokor”) bizonyos területeken, amelyek bizonyos versenyelőnyöket biztosítanak számukra (például a szükséges infrastruktúra, eszközök). kommunikáció és telekommunikáció, felszerelt termelési területek, stb.) Erre a városokban vagy más közigazgatási-területi egységekben elhelyezkedő, a hazai gazdaság szerkezetátalakítása miatt szabad kapacitással rendelkező nagy ipari övezetek használhatók. Itt célszerű olyan vállalati klasztereket létrehozni, amelyekben kezdettől fogva egy-egy tevékenységi terület (terület) vállalatai között a szakmaiság, a művészet, az infrastruktúra-támogatás és az információs összekapcsolások kritikus tömege koncentrálódhat. A vállalatokat szakszervezetekké egyesítő területekként a következők lehetnek: otthoni áruk előállítása; az egészségügyhöz kapcsolódó különféle iparágak, háztartási termékek stb.
A külföldi tapasztalatok azt mutatják, hogy a klaszter megalakulásakor az abban lévő összes iparág kölcsönösen támogatni kezdi egymást, fokozódik a szabad információcsere, és felgyorsul az új ötletek, termékek elterjedése a beszállítók és fogyasztók csatornáin keresztül, akikkel kapcsolatban állnak számos versenyző.

Az egyik legújabb szervezeti forma a virtuális vállalat, amely független cégek (beszállítók, vevők, sőt korábbi versenytársak) ideiglenes jelleggel létrehozott hálózata, amelyet a modern kor egyesít. információs rendszerek az erőforrások megosztása, a költségek csökkentése és a piaci lehetőségek bővítése érdekében. A virtuális vállalat technológiai alapját az információs hálózatok képezik, amelyek elősegítik az „elektronikus” kapcsolatokon alapuló rugalmas partnerségek egyesülését és megvalósítását.

A menedzsment számos vezető szakértője szerint a virtuális vállalat részét képező szervezetek közötti hálózatépítés fejlődése a vállalkozások hagyományos határainak felülvizsgálatát eredményezheti, hiszen magas fokozat A szövetkezetek számára nehéz meghatározni, hol végződik az egyik cég, és hol kezdődik a másik.

IV. Vezérlési funkciók.

A vezetés és a vezetők céljai és célkitűzései képezik a kiindulópontot az ezek elérését biztosító vezetői munka körének és típusainak meghatározásához. olyan funkciókról beszélünk, amelyek minden irányítási folyamat szerves részét képezik, függetlenül a szervezet jellemzőitől (méret, cél, tulajdonforma stb.). Ezért ezeket általánosnak nevezik, és magukban foglalják a tervezést, a szervezést, a koordinációt, az ellenőrzést és a motivációt. A köztük lévő kapcsolat egy kördiagrammal ábrázolható, amely bármely irányítási folyamat tartalmát mutatja (1. ábra). A diagramon látható nyilak azt mutatják, hogy a tervezési szakaszból az irányításba való átlépés csak a folyamatszervezéssel és a munkatársak motiválásával kapcsolatos munka elvégzésével lehetséges. A diagram közepén található a koordinációs funkció, amely biztosítja, hogy mindenki más koordináljon és kölcsönhatásba lépjen.

Rizs. egy . A vezérlési funkciók kapcsolata

Vegye figyelembe az egyes vezérlőfunkciók tartalmát.
A tervezés a szervezet és annak terveinek elkészítéséhez kapcsolódó irányítási tevékenység alkotórészei. A tervek tartalmazzák a tennivalók listáját, meghatározzák a sorrendet, az erőforrásokat és a célok eléréséhez szükséges időt. Ennek megfelelően a tervezés a következőket tartalmazza:
- célok és célkitűzések meghatározása;
— stratégiák, programok és tervek kidolgozása a célok elérése érdekében;
- a szükséges források meghatározása és azok célok és célkitűzések szerinti elosztása;
— a tervek eljuttatása mindenkihez, akinek végre kell hajtania, és aki felelős a megvalósításért.
A parancsnoki-adminisztrációs rendszerben a vállalati tervezés eszközül szolgált az osztályok feladatainak meghatározásához és az erőforrások egymás közötti elosztásához a szigorúan felülről meghatározott célok elérése érdekében. Ez egyben az eredmények nyomon követésének és értékelésének eszköze volt, és megteremtette az alapot a munkavállalók, a vállalkozások munkájának ösztönzéséhez. Az ő fő funkció
- az irányelvesség a nemzetgazdasági tervezés koncepcióját tükrözte, mint egységes tervrendszert, amelyek mindegyikének pontosan teljesítenie kell a rábízott feladatokat, és ezáltal biztosítania kell az egész nemzetgazdasági mechanizmus zavartalan működését.
Az új gazdasági körülmények között a terveket nem felülről adják a vállalkozásoknak, a vállalkozás saját erőből „termeli” az erőforrásokat, teljes felelősséget vállal a választékért, a minőségért és az eredményekért. A terv mindenféle tulajdonformájú és méretű szervezet tevékenységének alapjává válik, mivel enélkül nem biztosítható az osztályok munkájának következetessége, a folyamatok ellenőrzése, az erőforrásigény meghatározása és a munkavállalók munkaerő-aktivitásának ösztönzése. a vállalkozás. Maga a tervezési folyamat lehetővé teszi a szervezet céljainak pontosabb megfogalmazását, az eredmények későbbi nyomon követéséhez szükséges teljesítménymutatók rendszerének alkalmazását. Emellett a tervezés erősíti a szervezet különböző részlegeinek vezetőinek interakcióját. Az új körülmények között történő tervezés egy folyamatos folyamat, amelynek során a feltárt lehetőségek, feltételek és tényezők hatására új utakat és eszközöket alkalmazunk a szervezet tevékenységének javítására. Ezért a tervek nem lehetnek direktívák, hanem az adott helyzetnek megfelelően kell változniuk.
Ugyanakkor a tervezés szerves részévé válik a hosszú és középtávú előrejelzések elkészítése, amelyek a szervezet jövőbeli fejlődésének lehetséges irányait mutatják, a környezettel szoros kölcsönhatásban mérlegelve. környezet. A stratégiai tervek pedig a jelenlegi tervek alapját képezik, amelyeken keresztül a vállalkozás munkáját szervezik.

A szervezés a menedzsment második funkciója, melynek feladata a szervezet struktúrájának kialakítása, valamint minden szükséges biztosítása. normál működés- személyzet, anyagok, felszerelések, épületek, pénzeszközök stb. A részekre bontás és a közös irányítási feladat végrehajtásának átruházása a felelősségek és jogosítványok megosztásával, valamint a különféle munkatípusok közötti kapcsolatok kialakításával.

Minden szervezetben elkészített tervben mindig van egy szervezési szakasz, vagyis a tervezett célok megvalósításához valós feltételek megteremtése. Ez gyakran megköveteli a termelés és az irányítás szerkezetátalakítását annak érdekében, hogy növeljék rugalmasságukat és alkalmazkodóképességüket a piacgazdaság követelményeihez. Sok szervezet számára
(elsősorban államiak), ez a feladat új, hiszen a korábbi gazdasági viszonyok között a különböző iparágak számára központilag kidolgozott szabványos irányítási struktúrákat alkalmaztak. Tekintettel arra, hogy szigorúan a létszámtáblázathoz kapcsolódtak, a vállalkozások nem törekedtek ezek megváltoztatására, ami létszámleépítéshez vezethet. A szervezetek jelenleg saját igényeik szerint alakítják irányítási struktúrájukat. A változások elemzése azt mutatja, hogy sok szervezet eltávolodik a szerkezetépítés funkcionális elvétől, csökkenti a vezetés úgynevezett vertikális (hierarchiáját), és felülről lefelé delegálja a hatásköröket. Új kapcsolatok kerülnek be a struktúrába, beleértve azokat is, amelyek a piac tanulmányozásának és a szervezetfejlesztési stratégia kidolgozásának szükségességéhez kapcsolódnak.

A szervező funkció második, nem kevésbé fontos feladata, hogy megteremtse a feltételeket egy olyan szervezeten belüli kultúra kialakulásához, amelyet a változásokra való nagy érzékenység, a tudományos és technológiai fejlődés, valamint az egész szervezet közös értékrendje jellemez. Itt a legfontosabb a személyzettel végzett munka, a stratégiai és gazdasági gondolkodás fejlesztése a vezetők fejében, a vállalkozói raktár azon dolgozóinak támogatása, akik hajlamosak a kreativitásra, az innovációra, nem félnek kockázatot vállalni és felelősséget vállalni a problémák megoldásáért. a vállalkozás.
A motiváció olyan tevékenység, amelynek célja a szervezetben dolgozók aktivizálása és a tervekben kitűzött célok megvalósítása érdekében történő hatékony munkára ösztönzés.
A motivációs folyamat a következőket tartalmazza:

A kielégítetlen szükségletek megállapítása vagy értékelése (megértése);

Az igények kielégítésére irányuló célok megfogalmazása;

Határozza meg az igények kielégítéséhez szükséges intézkedéseket.
A motivációs tevékenységek magukban foglalják a gazdasági és erkölcsi ösztönzést, a munka tartalmának gazdagítását, valamint a feltételek megteremtését a munkavállalók kreatív potenciáljának megnyilvánulásához és önfejlesztéséhez. E funkció ellátása során a vezetőknek folyamatosan befolyásolniuk kell a kollektíva tagjainak eredményes munkájának tényezőit. Mindenekelőtt ezek a következők: tartalmilag sokrétű munkavégzés, a munkavállalók szakmai képzettségének növekedése, bővítése, az elért eredményekkel való elégedettség, fokozott felelősségvállalás, kezdeményezőkészség és önkontroll gyakorlása stb.
Az ellenőrzés vezetési tevékenység, melynek feladata a szervezeti munka eredményének mennyiségi és minőségi értékelése, elszámolása. Két fő területe van:

A terv által tervezett munkák végrehajtásának ellenőrzése;

Intézkedések a tervtől való összes jelentős eltérés kijavítására. E funkció végrehajtásának fő eszközei a megfigyelések, a tevékenység minden aspektusának ellenőrzése, a könyvelés és az elemzés. Általánosságban elmondható, hogy a kontrollmenedzsment folyamat a visszacsatolás elemeként működik, hiszen adatai szerint a korábban elfogadott terveket, sőt normákat, szabványokat is korrigáljuk. A hatékonyan végrehajtott irányításnak szükségszerűen stratégiai fókuszúnak kell lennie, eredményorientáltnak, időszerűnek és meglehetősen egyszerűnek kell lennie. Ez utóbbi követelmény különösen fontos a modern körülmények között, amikor a szervezetek az emberekbe vetett bizalom elvén igyekeznek építeni munkájukat, és ez a közvetlenül a vezetők által ellátott ellenőrzési funkciók jelentős csökkentésének szükségességéhez és lehetőségéhez vezet. Ilyen körülmények között az irányítás kevésbé merev és gazdaságosabb lesz.
A koordináció az irányítási folyamat azon funkciója, amely biztosítja annak folytonosságát és folytonosságát. A koordináció fő feladata a szervezet valamennyi részének munkájában a következetesség elérése a köztük lévő racionális kapcsolatok (kommunikáció) kialakításával. Ezeknek a kapcsolatoknak a jellege nagyon eltérő lehet, az összehangolt folyamatoktól függően. Ezért e funkció ellátásához mind a különböző dokumentumforrások (jelentések, jelentések, elemző anyagok), mind a felmerülő problémák megbeszéléseinek eredményei találkozókon, értekezleten, interjúkon stb. felhasználhatók Olyan technikai kommunikációs eszközök, amelyek segítik a gyors reagálást eltérések a szervezetben a szokásos munkavégzés során.

Ezek és más kommunikációs formák segítségével kölcsönhatás jön létre a szervezet alrendszerei között, az erőforrások manőverezése, a vezetési folyamat minden szakaszának egysége, összehangolása biztosított.
(tervezés, szervezés, motiválás és kontrolling), valamint a vezetők tevékenysége.
A vezetők függetlenségének és felelősségének növekedésével összefüggésben minden szinten és előadóként megerősödnek az úgynevezett informális kapcsolatok, amelyek a vezetői körutak azonos szintjén végzett munka horizontális koordinációját biztosítják. Ugyanakkor a vertikális koordináció szükségessége csökken, amikor a vezetési struktúrák „lapossá” válnak.

V. A szervezet céljai és besorolásuk.

A misszió alapozza meg a szervezet egészének, divízióinak és funkcionális alrendszereinek (marketing, innováció, termelés, személyzet, pénzügy, menedzsment) céljainak kitűzését, amelyek mindegyike saját célokat tűz ki és valósít meg, logikusan adódóan a teljes szervezetből. a vállalkozás célja.
A célok a szervezet küldetésének meghatározása olyan formában, amely elérhető a megvalósítás folyamatának irányításához. A következő jellemzők és tulajdonságok jellemzik őket:

Egyértelmű összpontosítás egy adott időintervallumra,

specifikusság és mérhetőség,

Összhang és konzisztencia más célokkal és erőforrásokkal,
célzottság és irányíthatóság.
A szervezetek általában nem egy, hanem több olyan célt tűznek ki és valósítanak meg, amelyek működésük és fejlődésük szempontjából fontosak. A stratégiai célok és célkitűzések mellett rengeteg jelenlegi és operatív célt kell megoldaniuk. A gazdaságiak mellett társadalmi, szervezeti, tudományos és műszaki feladatokat. A rendszeresen visszatérő, hagyományos problémák mellett döntéseket kell hozniuk előre nem látható helyzetekben stb.

A vezetési célok és célkitűzések száma és változatossága olyan nagy, hogy méretétől, szakterületétől, típusától, tulajdonformájától függetlenül egyetlen szervezet sem nélkülözheti összetételük meghatározásának átfogó, szisztematikus megközelítését. Kényelmes és a gyakorlatban bevált eszközként használhatja a célmodell felépítését fagráf - a célok fája - formájában (2. ábra). A célfa segítségével leírjuk a rendezett hierarchiát, amelyhez a fő célt egymás után részcélokra bontjuk az alábbi szabályok szerint: a grafikon tetején található általános célnak tartalmaznia kell a végeredmény leírását; ha egy közös célt hierarchikus célok struktúrában helyezünk el, feltételezzük, hogy az egyes következő szintek részcéljainak megvalósítása szükséges és elégséges feltétele az előző szint céljának elérésének; a különböző szintű célok megfogalmazásakor a kívánt eredményeket kell leírni, de nem az elérés módjait; az egyes szintek részcéljai függetlenek legyenek egymástól, és ne származzanak egymástól; a célfa alapját olyan feladatok képezik, amelyek meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül elvégezhető munka megfogalmazása.
A dekompozíciós szintek száma a kitűzött célok léptékétől és összetettségétől, a szervezetben elfogadott struktúrától, a menedzsment felépítésének hierarchiájától függ.
A célmeghatározás fontos pontja a célok hierarchiájának modellezése, hanem azok dinamikájának modellezése is egy bizonyos időn belüli fejlődés szempontjából.
A dinamikus modell különösen hasznos a stratégiáját megvalósító vállalkozás hosszú távú terveinek kidolgozásában.

Főbb célok szervezeti alrendszerenként

1. bomlási szint

2. szint

3. szint

Rizs. 2. A szervezeti célok fája

Irodalom:

"Szervezetmenedzsment" tankönyv a közgazdaságtudományok doktora, prof. A.G.
Porshneva, a közgazdaságtan doktora, prof. Z.P. Rumyantseva, a közgazdaságtan doktora, prof. ON A. Salomatina.
Második kiadás, bővítve és átdolgozva. Moszkva 1999

1. A szervezet olyan emberek csoportja, amelyek tevékenységét a célok elérése érdekében szándékosan összehangolják. A szervezetre vonatkozó kötelező követelmények:

1) legalább két olyan személy jelenléte, akik egy közös szervezeti csoporthoz tartoznak;

2) legalább egy cél megléte, amelyet a csoport minden tagja közösnek fogad el;

3) olyan csoporttagok jelenléte, akik szándékosan együttműködnek egy mindenki számára értelmes cél elérése érdekében.

A szervezet (késő latinból organiz – karcsú megjelenést kommunikálok, rendezek) olyan emberek csoportja, akik tevékenységét tudatosan összehangolják egy közös cél vagy célok elérése érdekében. Minden szervezet fő alkotóelemei a következők: ebbe a szervezetbe tartozó személyek; azokat a feladatokat, amelyekre a szervezet létezik; menedzsment, amely formálja, mozgósítja és mozgásba hozza a szervezetben rejlő lehetőségeket a vele szembesülő problémák megoldására.

A szervezet küldetése- filozófiájának és létértelmének kifejezése. A misszió általában deklarálja a vállalkozás státuszát, működésének elveit, a menedzsment szándékait, a jövőre irányul, és nem függhet a szervezet jelenlegi állapotától. A küldetést a szervezet felső vezetése alakítja ki, amely teljes mértékben felelős annak megvalósításáért a szervezet céljainak meghatározásával és megvalósításával. Minden vállalat küldetését öt elem határozza meg: történelem, a tulajdonosok és vezetők meglévő preferenciái, piaci környezet, erőforrások, bizonyos üzleti képességek és lehetőségek.

A vége kimondja, hogy a szervezet arra törekszik, hogy azok céljaiban rögzítve vannak - a szervezet egyéni jellemzőiben, amelyek elérésére tevékenysége irányul. Két típusa van: hosszú távú és rövid távú. A rövid távú célokat a hosszú távúnál sokkal nagyobb konkretizálás és részletezés jellemzi a megvalósítás kérdéseiben. Igény esetén a hosszú és a rövid távú célok között köztes célokat is kitűznek, amelyeket középtávúnak nevezünk.

A szervezetek a következők:

formális szervezet- Ez a vezetés akaratából létrejött szervezet.

informális szervezet- ez egy spontán módon létrejött csoport, ahol az emberek rendszeresen érintkeznek.

Egyszerű Szervezet Olyan szervezet, amelynek egy vagy több célja van.

Komplex szervezés egy olyan szervezet, amelynek egymáshoz kapcsolódó céljai vannak.

A szervezetek jellemzői:

1. A célok és az erőforrások kapcsolata.

Minden szervezet céljai között szerepel az erőforrások átalakítása az eredmény elérése érdekében.

A szervezet által felhasznált források:

Főváros;

Anyagi erőforrások;

Technológiák és információk.

2. Kapcsolat a külső környezettel.

Egyetlen szervezet sem lehet önmagában sziget. Egy szervezet erőforrásai és ügyfelei tekintetében egyaránt a környezettől függ.

A külső környezet magában foglalja:

gazdasági feltételek;

Fogyasztók;

Jogszabályok;

Versenyzők;

Nyilvános nézetek stb.

Ezek a tényezők mindenre hatással vannak, ami a szervezeten belül történik.

3. Munkamegosztás a szervezetben.

A munkamegosztás egy szervezetben vízszintesen és függőlegesen. Ha legalább ketten együtt dolgoznak, akkor a munkát egymás között kell megosztaniuk, míg az alkotóelemekre történő munkamegosztás horizontális munkamegosztás.

Klasszikus példája a horizontális munkamegosztásnak egy termelő vállalatnál például a termelés, a marketing és a pénzügy. Ezek jelentik azokat a fő tevékenységeket, amelyeket sikeresen kell végrehajtani ahhoz, hogy a cég elérje céljait.

De mivel egy szervezetben a munka annak alkotóelemeire oszlik, valakinek koordinálnia kell a csoport munkáját, hogy az sikeres legyen. A cselekvések koordinálásának elválasztása maguktól a cselekvésektől a vertikális munkamegosztás, és a menedzsment lényegét alkotja.

Ahhoz, hogy a szervezet elérje céljait, a feladatokat vertikális munkamegosztással kell összehangolni. Ezért a menedzsment elengedhetetlen tevékenység egy szervezet számára. A kis szervezetek azonban gyakran nem rendelkeznek egyértelműen meghatározott vezetői csoporttal. Ahogy egy szervezet növekszik, az emberek számára egyre nehezebb lesz tudni, hogy kitől kell közvetlenül utasításokat fogadniuk. Ezen a szinten ahhoz, hogy egy szervezet sikeresen működjön, a vezetői munkát egyértelműen el kell különíteni a nem vezetői munkától, pl. a szervezeteknek vezetőket kell kinevezniük, és meg kell határozniuk feladataikat és felelősségeiket. Valójában a modern társadalom szupernagy szervezetei csak akkor váltak lehetővé, amikor egyértelműen érezhetővé vált a menedzsment és a kereskedelmi vagy műszaki tevékenységek elkülönítésének igénye.

A vállalatirányítás egy bizonyos szervezeti struktúra alapján történik. A vállalkozás és részlegeinek felépítését a vállalkozás önállóan határozza meg. A vezetés szervezeti felépítésének kialakításakor biztosítani szükséges hatékony elosztás osztályvezetői funkciók. Ugyanakkor fontos, hogy következő feltételek:

ugyanazon kérdések megoldása nem tartozhat különböző osztályok hatáskörébe;

minden irányítási funkcióért az irányítási egységek felelősségi körébe kell tartoznia;

ezt az egységet nem szabad olyan problémák megoldásával megbízni, amelyeket egy másikban hatékonyabban oldanak meg.

Az irányítási struktúra idővel változhat a vezetési funkciók terjedelmének és tartalmának dinamikájának megfelelően. A különálló részlegek között lehet függőleges és vízszintes kommunikáció.

A VERTIKÁLIS KAPCSOLATOK vezetési és alárendeltségi kapcsolatok, például a vállalkozás igazgatója és az üzlet vezetője közötti kapcsolat.

A HORIZONTÁLIS KAPCSOLATOK egyenrangú szövetkezetek kapcsolatai, például az üzletvezetők közötti kapcsolatok.

Eddig funkcionális szempontból vizsgáltuk a szervezetet. A különböző pozíciók és posztok közötti kapcsolat elemzése azonban azt mutatja Sokféle szervezeti struktúra létezik amelyek közül az osztályok (alosztályok) elve szerinti felépítés a legegyszerűbb. Most a szervezés kérdését a hatáskörök és a termelési feladatok elosztása felől közelítjük meg.

Az irányítási struktúra alapjába egy bizonyos rendszer kerül. ismert három fő termelésirányítási rendszer:

LINEAR - a közvetlen alárendeltség rendszere az alacsonyabb egységek és a magasabb egységek minden kérdésében. Ez a rendszer meglehetősen egyszerű, és akkor lehet hatékony, ha a vizsgált kérdések száma nem nagy, és azokról a legközelebbi alosztályokban lehet döntéseket hozni.

FUNKCIONÁLIS - a rendszer egy alárendelt egységnek számos funkcionális egységnek való alárendelése, amelyek egyedi irányítási kérdéseket oldanak meg - műszaki, tervezési, pénzügyi stb. Ebben az esetben az utasítások képzettebbek. Az alárendelt egységek azonban nem mindig tudják, hogyan hangolják össze a kapott utasításokat, milyen sorrendben hajtsák végre azokat. Tiszta formájában ezt a rendszert nagyon ritkán használják.

A legelterjedtebb VEGYES rendszer, mely a lineáris ill funkcionális rendszer. Ebben az esetben a funkcionális egységek által előkészített döntéseket a közvetlen vezető tekinti át és hagyja jóvá, és továbbítja azokat az alárendelt egységeknek.

A racionális irányítási struktúrát a vállalkozás típusa, léptéke és jellemzői határozzák meg. A vállalkozások alkalmazhatnak műhely nélküli, műhely-, alakulat- vagy vegyes irányítási struktúrákat.

A legegyszerűbb szerkezet az bolt nélküli, amelyben a termelést iparosok által vezetett részekre osztják. A mesterek közvetlenül a vállalkozás vezetőjének vagy egy vezető művezetőnek jelenthetnek be, aki a vállalkozás vezetőjének tartozik. Ez a struktúra megfelelő lehet kis- és középvállalkozásoknál.

A fő termelési kapcsolat egy nagy ipari vállalkozás egy műhely. Nál nél műhely felépítése osztályvezetők a vállalkozás vezetőjének vannak alárendelve. A részlegvezetők, akár vezető művezetők, akár művezetők, az üzletvezetőnek vannak alárendelve. A mesterek az idősebb mesternek vannak alárendelve. A szakosztály vezetője a rangidős mestereknek tesz jelentést, akik viszont a mestereknek.

Használható nagyvállalatoknál hajótest szerkezete. Ebben az esetben a vállalkozás épületekre, az épületek műhelyekre, a műhelyek pedig részekre oszlanak.

A szervezeti belső változók helyzeti tényezők magán a szervezeten belül. Mivel a szervezetek emberek által létrehozott rendszerek, a belső változók főként vezetői döntések eredményei.

Öt fő szervezeti változó van:

Szerkezet;

Technológia;

Cél Egy adott végállapot vagy kívánt eredmény, amelyet egy csoport közös munkával kíván elérni. A szervezet célja olyan célokban tükröződik, mint a jövedelmezőség és a termelékenység. Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása.

Például egy gyógyszertár célja a lakosság magas színvonalú, zavartalan gyógyszerellátása a jövedelmezőség biztosítása mellett, ami az osztályok rendkívül hatékony munkájának eredményeként valósul meg. A gyógyszertár modern körülményei között új célok merülnek fel:

A gyógyszerellátás hatékonyságának javítása a lakosság ellátási idejének csökkentésével;

Különféle típusú szolgáltatások nyújtása;

A gyógyszerpiac tanulmányozása;

A gyógyszerek gyártásának bővítése a kereslet jobb kielégítése érdekében;

Szerződések megkötése a gyógyszerek szállítóival és fogyasztóival;

A gyógyszertár anyagi és technikai bázisának felhasználásának hatékonyságának javítása.

A nyereség elérése érdekében a vállalkozásoknak a következő területeken kell célokat megfogalmazniuk:

Piaci részesedés;

Termékek fejlesztése és értékesítése;

Szolgáltatás minősége;

Vezetők képzése és kiválasztása;

Társadalmi felelősség.

A célok a következők:

Hosszú távú (3-5 év);

Középtávú (1-3 év);

Rövid távú (legfeljebb egy évig).

Szervezeti felépítés- ez a vezetési szintek és a funkcionális területek logikus kapcsolata, olyan formában felépített, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

Bármely szervezet felépítésének számos funkciót kell ellátnia:

Biztosítani kell, hogy a vállalkozás maximális jövedelmezőséget érjen el;

Fedezze le a közbenső hivatkozások minimális számát;

Biztosítson feltételeket a képzési vezetők számára a jövőre nézve.

A szervezeti struktúrák típusai:

Bürokratikus (mechanikus);

funkcionális;

Divisional;

Adaptív.

A legtöbb szervezet bürokratikus irányítási struktúrát használ.

Előnyei:

Világos munkamegosztás;

Az alkalmazottak hierarchikus alárendeltsége;

Kompetencián alapuló szakmai fejlődés;

Szabályok és szabványok rendezett rendszere.

Hibák:

Az adott viselkedés egyértelműsége;

A szervezeten belüli kommunikáció nehézségei;

Képtelenség az innovációra.

A struktúra centralizáltságának mértékétől függően a következők vannak:

Központosított;

Decentralizált.

Egy feladat egy előírt munkakör, munkakörök sorozata vagy olyan munkadarab, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni.

A feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztáshoz rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek.

A feladatok három kategóriába sorolhatók:

Munka emberekkel;

Gépekkel, alapanyagokkal, szerszámokkal végzett munka;

Információkkal való munka.

Technológia Az anyagok, információk vagy emberek átalakításához szükséges készségek, felszerelések, infrastruktúra, eszközök és kapcsolódó technológiai ismeretek kombinációja.

Emberek a belső környezet fontos eleme, és emberi változóként három szempontot foglal magában:

Az egyének viselkedése;

Az emberek viselkedése csoportokban;

Az ember viselkedése vezetőként.

3. A külvilág sokfélesége és változékonysága hatalmas számú tényezőt tesz lehetővé benne. Ezért a vezetőknek a külső környezet figyelembevételét csak azokra a szempontokra kell korlátozniuk, amelyektől a szervezet sikere nagyban függ. A szervezetet befolyásoló tényezők azonosításának és számbavételének egyik módja, ha két csoportra osztjuk őket: tényezők közvetlen befolyásés közvetett befolyásoló tényezők.

Közvetlen befolyásoló tényezők:

Szállítók;

törvények és kormányzati szervek. A szervezeteknek nemcsak a törvényeknek, hanem az állami szabályozó szervek követelményeinek is be kell tartaniuk. Ezek a testületek a hatáskörükbe tartozó területeken biztosítják a jogérvényesítést, illetve saját, gyakran törvényerőnek is nevezett követelményeket vezetnek be;

Fogyasztók. A szervezet túlélése és létjogosultsága attól függ, hogy képes-e fogyasztót találni tevékenysége eredményeinek és kielégíteni szükségleteit;

A versenyzők.

A beszállítókat három csoportba sorolják:

1. anyagszállítók;

2. tőkeszolgáltatók;

3. munkaerő-forrás szállítók.

A közvetett hatástényezők a következők:

1. Technológia. Belső és külső egyaránt. A technológiai újítások befolyásolják a termékek gyártásának és értékesítésének hatékonyságát, a termékek elavulásának ütemét, az információk gyűjtésének, tárolásának és elosztásának módját, valamint azt, hogy az ügyfelek milyen típusú szolgáltatásokat és új termékeket várnak el egy szervezettől.

2. A gazdaság állapota. A vezetésnek fel kell tudnia mérni, hogy a gazdaság állapotában bekövetkezett általános változások hogyan érintik a szervezetet, mivel ez befolyásolja az összes input költségét és a fogyasztók azon képességét, hogy bizonyos árukat és szolgáltatásokat vásároljanak.

3. Szociokulturális tényezők. Ezeket a szervezetet érintő attitűdök, értékek és hagyományok uralják. A szociokulturális tényezők a vállalat tevékenységének eredményeként létrejövő termékeket és szolgáltatásokat is befolyásolják.

4. Politikai tényezők.

5. Kapcsolatok a helyi lakossággal.

A külső környezet jellemzői:

A tényezők összekapcsolása;

Bonyolultság;

Mobilitás;

Bizonytalanság.

A környezeti tényezők kölcsönhatása az az erőszint, amellyel az egyik tényező változása másokat érint.

A külső környezet összetettsége alatt értse meg azon tényezők számát, amelyekre a szervezetnek reagálnia kell, valamint az egyes tényezők variációs szintjét. Ezek tartalmazzák:

állami előírások;

Szerződések privát újratárgyalása;

Érdekelt befolyásoló csoportok;

Számos versenytárs;

Felgyorsult technológiai változás.

A külső környezet mobilitása az a sebesség, amellyel a szervezet környezetében változások következnek be.

A külső környezet bizonytalansága attól függ, hogy a szervezet mennyi információval rendelkezik egy adott tényezőről, valamint az ezen információkba vetett bizalom függvénye.

A szervezet életciklusa: Szervezetek születnek, fejlődnek, sikeresek, gyengülnek és végül megszűnnek létezni. Kevés közülük a végtelenségig létezik, egyik sem él változás nélkül. Naponta alakulnak új szervezetek. Ugyanakkor naponta több száz szervezetet végleg felszámolnak. Aki alkalmazkodik, boldogul, aki rugalmatlan, eltűnik. Egyes szervezetek gyorsabban fejlődnek, mint mások, és jobban végzik munkájukat, mint mások. A vezetőnek tudnia kell, hogy a szervezet fejlődési szakaszában van, és fel kell mérnie, hogy az elfogadott vezetési stílus ennek a szakasznak miként felel meg.

Éppen ezért széles körben elterjedt a szervezetek életciklusának fogalma, mint előre látható változásai egy bizonyos állapotsorral az időben. Az életciklus fogalmát alkalmazva látható, hogy a szervezetek jól elkülöníthető szakaszokon mennek keresztül, és az egyik szakaszból a másikba való átmenet előre látható, nem véletlenszerű.

Az életciklus fogalma nagy figyelmet kapott a piackutatási szakirodalomban. Az életciklus arra szolgál, hogy megmagyarázza, hogyan megy át egy termék a születés vagy kialakulásának, növekedésnek, érettségnek és hanyatlásnak a szakaszain. A szervezeteknek van néhány kivételes jellemzője, amelyek az életciklus-koncepció módosítását igénylik.

A szervezet életciklusának megfelelő időszakokra való felosztásának egyik lehetősége a következő szakaszokat írja elő.

1. Vállalkozási szakasz. A szervezet gyerekcipőben jár. A célok még homályosak, az alkotói folyamat szabadon folyik, a következő szakaszba lépéshez stabil erőforrás-utánpótlás szükséges.

2. Kollektív színpad. Kialakulnak az előző szakasz innovatív folyamatai, formálódik a szervezet küldetése. A szervezeten belüli kommunikáció és struktúra alapvetően informális marad.

3. A formalizálás és a menedzsment szakasza. A szervezet felépítése stabilizálódik, szabályokat vezetnek be, eljárásokat határoznak meg. A hangsúly az innováció hatékonyságán és stabilitásán van. A fejlesztő és döntéshozó szervek a szervezet vezető alkotóelemeivé válnak. A szervezet felső vezetésének szerepe nő, a döntéshozatali folyamat egyre kiegyensúlyozottabb, konzervatívabb. A szerepköröket úgy határozzák meg, hogy a szervezet egyes tagjainak távozása ne okozzon komoly veszélyt.

4. A szerkezet fejlesztési szakasza. A szervezet növeli termékeinek kibocsátását és kiterjeszti a szolgáltatásnyújtás piacát. A vezetők új fejlesztési lehetőségeket azonosítanak. A szervezeti struktúra egyre bonyolultabb és kiforrottabb. A döntéshozatali mechanizmus decentralizált.

5. Hanyatlási szakasz. A verseny, a szűkülő piac következtében egy szervezet a termékei vagy szolgáltatásai iránti kereslet csökkenésével néz szembe. A vezetők keresik a módokat a piacok megtartására és az új lehetőségek megragadására. Növekszik a munkaerőigény, különösen a legértékesebb szakterületekkel rendelkezőké. A konfliktusok száma gyakran megnő. Új emberek érkeznek a vezetésbe, és megpróbálják késleltetni a hanyatlást. A fejlesztés és a döntéshozatal mechanizmusa központosított.

A szervezet életciklusa olyan szakaszok összessége, amelyeken a szervezet átmegy működése során: születés, gyermekkor, serdülőkor, korai érettség, élettevékenység, teljes érettség, öregedés, megújulás.

Születés. A szervezetalapítók azonosítják a kielégítetlen fogyasztói vagy társadalmi igényeket. Céltudatosság, kockázatvállalási képesség és elhivatottság jellemzi ezt a szakaszt. Gyakran alkalmazzák a direkt vezetési módszert,

Gyermekkor. Veszélyes időszak ez, mert a legnagyobb számban kudarcok a szervezet létrejöttét követő első években jelentkeznek. A világstatisztikából ismeretes, hogy a menedzsment hozzá nem értése és tapasztalatlansága miatt a kisméretű szervezetek óriási része bukik meg. Minden második kisvállalkozás csődbe megy két éven belül, ötből négy a fennállásuk utáni öt éven belül. Ennek az időszaknak a feladata a gyors siker. A cél az egészséges lét és fejlődés, nem pedig a túlélés. Gyakran az összes munkát a végsőkig elvégzik, hogy ne veszítse el a növekvő siker ütemét. Az irányítást egy aktív és felkészült vezető és kezdeti csapata végzi.

serdülőkor. Ebben az átmeneti időszakban a szervezet növekedése rendszerint rendszertelenül, rángatózásban történik; a szervezés lendületet vesz, de a koordináció nem optimális. A szervezettebb eljárások fokozatosan felváltják a kockázatos sikerszenvedélyt. Tervezés, költségvetések kialakítása, előrejelzések készülnek. Bővül a szakember-utánpótlás, ami súrlódást okoz a korábbi összetétellel. A szervezet alapítói kénytelenek a közvetlen menedzserek szerepét betölteni, nem pedig a vállalkozókat, akik szisztematikus tervezést, koordinációt, irányítást és ellenőrzést végeznek.

korai érettség. Ennek az időszaknak a jellemzője a terjeszkedés, a differenciálódás, esetleg a diverzifikáció. Strukturális felosztások alakulnak ki, amelyek eredményét a kapott nyereséggel mérik. Számos általánosan elfogadott teljesítményértékelési módszert alkalmaznak, munkaköri leírások, hatáskör átruházása, teljesítménynormák, szakértelem, képzés és fejlesztés szervezése. Kezdenek azonban megnyilvánulni a bürokrácia tendenciái, a hatalomért való küzdelem, a parochializmus, a bármi áron való sikerek vágya.

Az erő felemelkedése. Mivel az igazgatóságban részvényesek vannak, a szervezet ebben a szakaszban a kiegyensúlyozott növekedést tűzi ki célul. A struktúrának, a koordinációnak, a stabilitásnak és az ellenőrzésnek ugyanolyan fontosnak kell lennie, mint az innovációnak, az összes rész javításának és a decentralizációnak. A koncepció elfogadva szerkezeti felosztások, melynek eredményét a kapott nyereséggel mérjük. Új termékeket, piacokat és technológiákat kell menedzselni, és a vezetők képzettségét tovább csiszolni. A növekedésnek a korábbi szakaszokhoz képest felgyorsulásával a szervezet gyakran túlbecsüli sikereit és képességeit.

Teljes érettség. Hozzáértő, de nem mindig felelős vezetéssel a szervezet szinte önállóan működik. Nagyon gyakran nemkívánatos általános önelégültség alakul ki. Bár az eredménykép meglehetősen elfogadható, a növekedés lassul. A szervezet külső nyomás hatására eltérhet eredeti céljaitól. A gyengeségek azonban túl nyilvánvalóak. Ezeket a tüneteket a vezetőség gyakran figyelmen kívül hagyja.

Öregedés. Ez a típus sosem fordult volna elő, ha a szervezet vezetése folyamatosan tisztában lenne a megújulás szükségességével. A versenytársak változatlanul beavatkoznak a szervezet piaci részesedésébe. Bürokratikus bürokrácia, nem mindig indokolt stratégia, nem hatékony motivációs rendszer, nehézkes kontrollrendszer, új ötletekhez való közelség – mindez együtt megteremti az "artériák elzáródásának" feltételeit. Amint azt a gyakorlat mutatja, nagyon nehéz abbahagyni és abbahagyni az improduktív munkát. Ennek eredményeként a szervezet fokozatosan felbomlik. Kénytelen vagy elfogadni a megújulás merev rendszerét, vagy önálló struktúraként hal meg, beleolvadva az azt megszerző vállalatba. A szervezet felpörög, és újra kezdődik a harc a túlélésért.

Frissítés. A szervezet úgy tud felemelkedni a hamvakból, mint egy Főnix. Ezt az átszervezésre és a tervezett belső szervezetfejlesztési program végrehajtására felhatalmazott új vezetői csapat teheti meg.

A mikroszintű menedzsment főbb típusai a szervezeti, termelési, személyzeti, beruházási, innovációs, pénzügyi stb.

A menedzsment, mint céltudatos és aktív folyamat a következő viszonylag független, logikailag következetes elemeket tartalmazza:

• 1. információgyűjtés, rendszerezés és továbbítás;
• 2. fejlesztés (indoklás) és döntéshozatal;
• 3. a határozat átalakítása különféle parancsformákká (szóbeli, írásbeli, parancs) és végrehajtásának biztosítása;
• 4. a meghozott döntés eredményességének elemzése és esetleges későbbi kiigazítása. Ezeknek az akcióknak az eredménye a termelési elemek kölcsönös kiszorítása, a társadalmi termelési mód egészében vagy egyes alrendszereiben fellépő ellentmondások feloldása, a gazdasági érdekek összehangolása, a társadalmi termelés vagy annak egyes kapcsolatai hatékonyságának növelése. .

A vezetői döntés, a vezetés egésze a gyakorlatban funkcióinak összességén keresztül valósul meg. Az irányítási funkció egy bizonyos típusú tevékenység, amelynek során hatékony hatást fejtenek ki az irányítási objektumra, és a feladatot megoldják, a célt elérik. Az irányítás fő funkciói a termelés technológiai módja szempontjából a tervezés, szervezés, koordináció, munkaerő-ösztönzés és ellenőrzés. A tulajdonviszonyok szempontjából az irányítás másik funkciója az, hogy a termelőeszközök és a termelőerőrendszer egyéb elemeinek (tudomány, információ) tulajdonosai megvalósítsák a tulajdon különböző tárgyaihoz fűződő jogaikat, gazdálkodási céljaikat. . Ezekből a vezetési funkciókból olyan alapvető irányítási funkciók következnek, mint a tervezés (beleértve a stratégiai), a szervezés, a motiváció, a vezetés és az ellenőrzés.

Az öt alapvető irányítási funkció közül a szervezés és a koordináció a legösszetettebb. A szervezet lényege az irányítási objektum szerkezetének kialakítása, az ellenőrzési rendszerben az összes elem rendezettsége és kapcsolati formája, valamint az aktív vezérlőelemek ellátása a szükséges jogokkal és erőforrásokkal. Az aktív elemek közé tartoznak a gazdasági vezetők, a munkaközösségek, az egyéni dolgozók, valamint az e irányítási rendszernek alárendelt szervezetek.

A koordináció a rendszer elemei közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása. A szervezés és koordináció az irányítási rendszer egyes elemeit egyetlen egésszé egyesíti. Így létrejön a vezetés szervezeti struktúrája.

Az összes objektum kezelésének folyamatában mind a társadalmi termelés, mind a nemzetgazdaság egyes szférái vagy ágazatai, mind az egyes vállalkozások és szervezetek szintjén egyértelműen meg kell fogalmazni a gazdálkodás fő célját. Egy ilyen cél meghatározása az irányítási rendszer működésének és fejlesztésének kezdeti elve. Ennek az elvnek a konkretizálása a cél eléréséhez szükséges optimális eszközök meghatározása.

Fontos irányítási alapelv, hogy a különböző irányítási jogalanyok garantálják kötelezettségeik teljesítését, vagy a felelősség elve. Az ilyen kötelezettségek teljesítésének elmulasztása esetén különböző szankciókat alkalmaznak bizonyos irányítási jogalanyokra annak érdekében, hogy teljes mértékben kompenzálják azon jogalanyok veszteségeit, amelyek a kötelezettségek megszegése miatt veszteséget szenvedtek el. Ezért egyértelműen meg kell határozni, hogy ki kinek és miért felelős, vagyis meg kell személyesíteni a vezetés alanyait. Különösen ben volt Szovjetunió a legfelsőbb hatóságok nem vállaltak felelősséget a vállalkozások felé a hibás vagy nem kellően megalapozott döntésekért, amelyek jelentősen csökkentették a gazdálkodás hatékonyságát.

Az irányítási folyamatban a következő társadalmi törvények és törvényszerűségek szervesen ötvöződnek:

• 1. műszaki és gazdasági törvényszerűségek, amelyek feltárják a technológiai termelési mód lényegét, tükrözik az ember és a természet, az ember és a technika kapcsolatát, valamint a technológia különböző elemei és a termelési eszközök kapcsolatát. Az ilyen típusú törvények pedig a termelőerők fejlődésében rejlő törvényekre, valamint a műszaki és gazdasági kapcsolatokban rejlő törvényekre oszlanak;
• 2. társadalmi-gazdasági törvények, amelyek tükrözik a termelési viszonyok vagy a gazdasági tulajdonviszonyok fejlődésének jellemzőit;
• 3. társadalmi törvények, amelyek feltárják a fő osztályok, társadalmi rétegek és csoportok közötti kapcsolatok lényegét a társadalmi termelés folyamatában, a társadalmi újratermelés különböző területein;
• 4. jogi törvények, amelyeket különféle jogi aktusok és normák határoznak meg;
• 5. szociálpszichológiai törvények, amelyek tükrözik a személy lényegének biológiai és társadalmi vonatkozásait, viselkedését a csapatban, a társadalomban, valamint az interperszonális, csoportközi és egyéb kapcsolatokat az anyagi és szellemi anyagok előállítása, cseréje, elosztása és fogyasztása során. áruk. Így a vezetői tudás összetett, univerzális, elméleti és alkalmazott, racionális és intuitív jellegű.

A menedzsment összetettsége jelentősen megnő, ha nemcsak a szervezet belső jellemzőit vesszük figyelembe, hanem a rá ható külső tényezőket is (versenytársak, kormányzati lépések, elfogadott törvények stb.).

Formák és módszerek tudományos menedzsment vállalkozások. A vezetés szervezeti felépítésének elemei különböző irányítási egységek, amelyek tevékenységét külön rendelkezések szabályozzák. A modern körülmények között hat fő szervezeti irányítási struktúra létezik:

• 1) lineáris,
• 2) funkcionális,
• 3) lineáris-funkcionális,
• 4) programcél,
• 5) divíziós,
• 6) mátrix.

Lineáris felépítés esetén az irányítási folyamat a főnök és a beosztottak kapcsolatán keresztül, azaz felülről lefelé haladva, hierarchiában zajlik. Így az amerikai Exxon cégnél és sok más nagyvállalatnál a hierarchia 11-14 szintje van. Ebben az esetben minden megrendelés egy főnöktől származik. Az egyes hierarchikus szintek vezetője számára fontos probléma a hatékonyan irányítható beosztottak optimális számának kiválasztása. Az osztályvezetőnek a termelési és pénzügyi tevékenység számos problémájában kell döntést hoznia. A lineáris szervezeti felépítés fő hátránya a vezetői döntések túl bonyolult eljárása: a parancsok felülről lefelé haladnak, és minden tevékenységi lépéshez alulról felfelé kell engedélyt szerezni a teljes vezetői hierarchián keresztül. Az ilyen döntéseket hosszas üléseken, számos megállapodás után hozzák meg, az esetleges tettekért való kollektív felelősség feltételei mellett.

Ez az irányítási struktúra nagyon összetett, lassan reagál a belső és külső változásokra (különösen a piaci viszonyok változásaira), kiküszöböli a vállalkozó innovációs kockázatát, mivel számos döntés meghozatalában hiányzik az osztályvezetők autonómiája. A lineáris vezetési formát a vezetők olyan negatív tulajdonságaihoz kötik, mint a szipofánia, a bürokrácia, a korrupció, az intrikák, a feljelentések stb.

Funkcionális irányítási struktúrával a több osztályra jellemző irányítási funkciók egy szervhez (osztályhoz) vagy végrehajtóhoz kerülnek. Ez a szerv tartalmilag vagy munkatechnológiájukban homogén feladatokat lát el, és több vezetőtől kap megbízásokat. Így a vezetésben az alárendeltséget funkciók hajtják végre. Az ilyen funkcionális irányítási struktúra pozitív oldala az előadóművészek tevékenységeinek megkettőzésének kizárása; ezen előadók mindegyike az egyes funkciók legtökéletesebb ellátási formáit érheti el. Hátrányok - az egység hiánya a megrendelések megszerzésében, mivel több vezetőtől származnak, a tevékenységek koordinációjának romlása a gyártási folyamat összetettségének növekedésével és a specializáció elmélyülésével.

Ezek a hiányosságok bizonyos mértékig kiküszöbölhetők egy lineáris-funkcionális irányítási struktúrával, amikor a vezetői döntéseket magasan kvalifikált és tapasztalt szakemberek dolgozzák ki, és a megbízásokat a lineáris láncszemek hierarchiája szerint adják meg.

Mindhárom fent említett szervezeti irányítási struktúra középpontjában a parancsegység elve áll, amely szerint minden beosztottnak csak egy főnöke lehet. Előzetesen jegyezzük meg, hogy mátrixos irányítási struktúrával egy beosztottnak több főnöke is lehet, akik mindegyike különböző projektek végrehajtásáért, ill. különböző fajták vállalati tevékenységek.

A program-célirányítási struktúrában az egyes projektek vagy részlegek menedzsereit különítik el, akik utasításokat adnak az anyagi, munkaerő- és anyagi erőforrások leghatékonyabb felhasználására vonatkozóan a konkrét termelési célok elérése érdekében. Ilyen cél lehet új üzem vagy műhely építése, meglévő vállalkozás rekonstrukciója, új berendezések tervezése és fejlesztése. A vállalkozás vezetője a felső vezetéstől kapja meg a feladatot, és neki beszámol. Ő viszont aláveti magát a dolgozók egész személyzetének. Így egész egységek képesek célzott feladatokat ellátni, ami megnehezíti a koordinációt közöttük. Tevékenységük összehangolására egyetlen koordináló testületet hoznak létre. Idővel az ilyen egységek belső cégekké alakulhatnak, azaz viszonylag független üzleti egységekké, amelyek nagyobb függetlenséggel rendelkeznek.

A divíziós vezetési struktúrában az irányítási folyamat a termék (az anyavállalat felel a cég adott országban végzett tevékenységéért) és a regionális elv szerint (leányvállalat más országokban lévő fiókokat egyesít). Ennek a gazdálkodási formának a fő elemei a működési függetlenséggel felruházott, egymással szerződéses viszonyban álló, és a nyereség alapján önfinanszírozó szervezeti egységek. A felső vezetés ebben a vezetési formában olyan stratégiai döntéseket hoz, amelyek hosszú távon meghatározzák a vállalat fejlődését (hosszú távú célok kitűzése, a termelési lépték bővítése, a vállalkozások modernizálása, új típusú termékek bevezetése a termelésbe stb.). Ennek az elvnek megfelelően az irányítást a nagyhatalmú amerikai INM vállalatban végzik, és itt is alkalmazzák a program-cél irányítási formát.

Figyelembe véve azt a tényt, hogy az iparban a monopolista társulások fő modern formája egy szerteágazó vállalkozás, a legoptimálisabb szervezeti irányítási forma a divíziós forma. Ez annak köszönhető, hogy a konszern fióktelepei és vállalkozásai működési és gazdasági függetlenséggel rendelkeznek, a költségelszámolás elvein dolgoznak, vezetőiknek joguk van vállalkozási, kereskedelmi és innovációs kockázathoz stb. , a divíziós irányítási forma lehetővé teszi a divíziók önálló taktikájának a stratégiával való racionális ötvözését az egész vállalaton belül, hiszen a hosszú távú stratégiai döntéseket a menedzsment hozza meg, ezáltal optimálisan koordinálja a központosított és decentralizált irányítást.

A mátrix menedzsment struktúra lineáris, program-cél és funkcionális formákat kombinál. Választásuk a termelés típusától, a technológiai műveletek jellegétől, a céltól függ. Tehát a sorozatgyártásban a legmegfelelőbbek a lineáris és funkcionális formák, ha új technológia kidolgozása szükséges - egy program-cél szervezeti irányítási forma.

Az irányítási forma megválasztása az adott ország történelmi hagyományaitól, szervezeti kultúrájától és értékeitől is függ. Ugyanakkor bizonyos formákon belül különféle módszerek, vezetési stílusok, eszközök stb. használhatók. ), elektronikus "papírok és gépírók nélküli irodák" stb.

A japán Toyota autógyártó cégnél hat ügyvezető igazgató a felső vezetésnek számol be. Ők pedig nyolc ügyvezető igazgatónak és tizenhét divíziót irányító igazgatónak jelentenek. A teljes irányítási folyamat két fő cél elérésére összpontosít: a termékminőség javítására és a termelési költségek csökkentésére. Ezt a következők megvalósítása biztosítja: mérnöki támogató funkciók (tervezés és termékfejlesztés); termelési funkció (előkészítés a termelésre és maga a termelés); kereskedelmi funkció (termékek értékesítése és alapanyagok és alkatrészek szállítása). Az irányítási folyamat ezen funkciói kisegítőnek minősülnek.

A cég vezetőinek többsége külön divízióért felel, de több funkciót is ellátnak. Azonban nem minden osztályvezető lát el ilyen feladatokat. Mind a hat ügyvezető igazgató felelős a divíziók tevékenységének koordinálásáért. A társaság elnöke felelős a gazdálkodási kérdésekben tartott igazgatósági ülés és az igazgatóság tevékenységéért. Ez utóbbi pedig hat funkcionális értekezlet és részlegek értekezletének munkáját irányítja. A funkcionális értekezlet az egyetlen hivatalos egység a funkcionális irányítás formájában. Ezeken az üléseken minden vezető és osztályvezető részt vesz, beleértve az ügyvezető igazgatókat is.

Mindegyikük részt vesz azokon a megbeszéléseken, amelyek az alárendelt egységei tevékenységével kapcsolatosak. A funkcionális értekezletnek körülbelül 10 tagja van.

A vezetői döntések meghozatalának folyamatában a legfontosabbak az adminisztratív értekezletek. Végrehajtó szervként működnek, amely jóváhagyja a funkcionális ülések határozatait. A Toyotának hat funkcionális megbeszélése van, köztük egy találkozó új termékek, új autók értékesítéséről, költségkérdésről stb. A termékminőséggel kapcsolatos funkcionális értekezleteket havonta egyszer tartanak. Ők viszik a legtöbbet fontos kérdéseket amelyeket hetente egyszer-kétszer összeülő "minőségi körökben" vitatnak meg. A Toyota termékminőség-menedzsmentjének hatékonyságát bizonyítja legalább az a tény, hogy a vállalat vállalkozásainál átlagosan több mint 30 racionalizálási javaslat jut egy alkalmazottra, ezek 95%-a megvalósul. Összehasonlításképpen megjegyezzük, hogy az Egyesült Államokban egy ipari vállalat alkalmazottanként csak egy racionalizálási javaslatot tett.

A program-célirányító struktúrát különösen az amerikai Europian Consumer Products Company vállalat használja. Két programcsoportja van. Az egyik a vállalat által gyártott termékek iránti kereslet változásának vizsgálatával foglalkozik, azaz marketingtevékenységet folytat, a második a termékek és kínálatuk minőségének javításával és a vállalat termelési tevékenységének ennek megfelelő kiigazításával. A programvezetők az igazgatótanácsnak számolnak be. Mivel ez a társaság korábban egy lineáris-funkcionális irányítási struktúra formájában épült fel, két irányítási forma bizonyos kombinációjával rendelkezik. Ugyanakkor a programcsoportokba olyan szakemberek kerültek, akik korábban funkcionális egységekben dolgoztak. A program- és funkcionális egységvezetők azonos jogokkal rendelkeznek.

A fő különbségek az USA és Japán felsővezetői szervezete között az, hogy az USA-ban sok igazgatósági tag között vannak olyan menedzserek, akik nem ehhez a céghez tartoznak, míg Japánban ez a jelenség ritkán fordul elő; az Egyesült Államokban a politikai döntéseket az igazgatók hozzák meg, és a végrehajtó menedzserek hajtják végre, egyértelmű különbségtétellel az igazgatók és a vezetők között. Japánban az igazgatótanács tagjai egyben felelős vezetők is, nincs köztük különbség; az USA-ban csak az igazgatóság egyes tagjai felelősek egy bizonyos területért, Japánban pedig az ilyen igazgatóság minden tagja a vállalat egyes részlegeinek munkájáért; az USA-ban az igazgatóság tagjai egyenrangúak, csak a vezetőt választják az igazgatóság tagjai közül, Japánban egyértelmű alárendeltség van az igazgatóság tagjai között, emellett az igazgatóság létszáma sokkal nagyobb.

Az irányítási folyamat eredményessége érdekében a következő alapvető követelményeket kell betartani:

• 1) tekintse az embert a munka termelékenységének és a termelési hatékonyság növelésének fő forrásának;
• 2) megtervezi a nagyvállalatok tevékenységét, beleértve a hosszú távú munkaerő-szükségletet (ideértve a fiatal szakemberek képzését, előléptetését, a munkavállalók külső toborzására vonatkozó intézkedéscsomagot stb.). Az ilyen vállalatokat összehasonlítják az állammal, a tervgazdasággal;
• 3) bizonyos autonómiát biztosítanak az alosztályok és az alosztályok alkalmazottai számára, amely serkenti vállalkozói kedvüket;
• 4) folyamatosan a fogyasztók igényeire összpontosítani, amit racionális marketingtevékenységgel érnek el;
• 5) be kell tartania az egyszerű irányítási formát, kis létszámú vezetői létszámmal kell rendelkeznie;
• 6) energikusan és gyorsan cselekedni, miközben a vállalat erőfeszítéseit egy vagy több üzletágra összpontosítja;
• 7) olyan politikát folytatni, amely arra irányul, hogy sok vezetőt és újítót alakítsanak ki a vállalatban, ösztönözzék indokolt kockázati fokukat;
• 8) szervesen ötvözi az autonómiát, az egyes részlegek szabadságát, az alkalmazottakat a merev centralizmussal, különösen, ha a vállalat alapértékeiről van szó - minőségi szabványok, szolgáltatás stb.

emberi orientáció, emberi tőke» mindenekelőtt biztosítja a dolgozók folyamatos bevonását minden szinten a vezetői döntések kidolgozásába és meghozatalába. Ehhez növelni kell a „humán tőkébe” való befektetést a dolgozók képzési és átképzési folyamatában, gazdasági gondolkodásuk, műszaki és technológiai kultúrájuk kialakításában. Ebben a vezetők játszanak vezető szerepet.

A vezetőnek tájékozottnak kell lennie a kultúra, az etika, az erkölcs, az egyén lelki és testi egészsége, annak javítása terén. Biztosan fejlett filozófiai gondolkodásmódja, képessége a különféle elméletek (különösen a termelés és a munkaszervezésre), a tudományos kutatások eredményeinek elemzésére és értékelésére.

Ezért a nyugati tudósok a modern körülmények között a menedzser-menedzser munkájának fő követelményeire hivatkoznak: több elszámoltathatóság, több vezetés, több figyelem. csapatmunka, szorosabb kapcsolat az emberekkel, nagyobb konvencionális hatalom, több egyéniség, több elhivatottság, az intelligencia és a működési tulajdonságok kombinációja. Azok a vezetők, menedzserek, akiknek maguknak kell inspirálniuk az alkalmazottakat, érezzék magukat feldobottnak, folyamatosan erősítsék kapcsolatukat az őket körülvevő emberek gondolataival, energiáival, fordítsanak nagyobb figyelmet erkölcsi és lelki tulajdonságaikra.

Ha az emberre csak mint eszközre, eszközre, manipulálható tárgyra tekintünk, az a totalitárius gondolkodás jele. A spiritualitás, a hit, a vallás problémái, ezek pszichológiai vonatkozásai egyre nagyobb szerepet kapnak a modern társadalomban. A menedzsernek naprakész ismeretekkel kell rendelkeznie az emberi viselkedéskutatás területén, képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze az emberek önmagukhoz való hozzáállását és ésszerűen reagáljon rá. Ezért a kompozícióban személyzeti szolgáltatás a vállalkozásba (cégbe, társaságba) szociológusok, pszichológusok, munkaügyi kapcsolatok szakemberei tartoznak.

P. Drucker amerikai közgazdász szerint a menedzsereknek képessé kell tenniük az embereket a közös cselekvésekre, növelniük kell erőfeszítéseik hatékonyságát, és egyúttal ki kell egyenlíteniük közös hiányosságaikat és gyengeségeiket. Véleménye szerint bármely szervezetben az elemeinek kevesebb, mint 15%-a (alkalmazottak, megbízási piacok stb.) adják az összeredmény 80-50%-át, a többi elem pedig csak fogyaszt, nem termel. Ezért a menedzsernek meg kell szüntetnie a sok felesleges munkát, és egy kis mag teljesítményének javítására kell összpontosítania.

Egy modern vállalat tevékenységében fontos szerepet játszik belső értékrendszere, amelyet a vezetőnek ügyesen kell belenevelnie beosztottjaiba, ki kell alakítania és fenn kell tartania a kollektív cél elérése iránti vágyat. A menedzser tevékenységének fő elve ezen a területen az, hogy egyrészt az általános és egyre növekvő információáramlásból képes értékeket kiemelni, másrészt az értékhierarchiát elfogulatlanul meghatározni (ami hozzájárul a konfliktusmegoldás); harmadszor abból indulni ki, hogy minden érték figyelmet érdemel, még akkor is, ha egy adott helyzetben nem is lehet mindegyiket figyelembe venni; negyedszer, visszafogottnak lenni, nem megalázni az ellenfelet; ötödször maximalizálja a munkavállaló tudatát saját „én”-ével a körülötte lévő világban (ami az egyéniséget formálja); hatodszor, segítse a munkavállalókat céljaik elérésében a vállalat céljain és értékein belül, az érdekek prioritásának elve alapján egy adott személy, és nem az egész szervezet.

Az értékek száma egyenesen arányos a szervezet összetettségi szintjével. Az értékeket folyamatosan finomítani kell a változó társadalmi helyzetnek megfelelően. Az ilyen tisztázás a fő értékcsoportokon belül történik: technológiai (a termelés javítására, a termék minőségének javítására szolgáló módszerek megválasztásának kérdése), gazdasági (nyereségelosztás), társadalmi, politikai, erkölcsi, pszichológiai, nemzeti stb.

A modern körülmények között a vezetői tevékenységnek figyelembe kell vennie néhány új szempontot.

Először is, bizonyos iparágakban jelentősen korlátozni kell, vagy akár el kell hagyni a munkatermelékenység mutatóját, amelyet az egy munkavállaló által vagy egységnyi munkaidőre legyártott termékek mennyiségeként számítanak ki. Ennek oka az a tény, hogy egy munkavállaló (vagy egy telephely) munkatermelékenységének növekedése, függetlenül a többi munkavállaló, a teljes csapat munkatermelékenységétől, a termelésen belüli készletek növekedését, a befejezetlen építkezések mennyiségét, a termékminőség romlása és a dolgozók racionalizálási tevékenységének visszaszorítása. Más szóval, ilyen költségmegtakarítással (feltéve, hogy a közvetlen munkaerőköltségek a legtöbb iparágban a termelési költség 2-10%-át teszik ki), lehetséges az egyéb termelési költségek növelése, és ezáltal az általános hatékonyság csökkentése. ipari termelés. Ezért törekedni kell a vállalkozás összes alkalmazottja termelékenységének növelésére.

Másodszor, az új technológia bevezetése csak bizonyos termelési területeken a gyáron belüli készletek növekedéséhez vagy a befejezetlen építkezésekhez vezethet. Ezért célszerű átfogóan bevezetni az új technológiát, növelni minden típusú termelési erőforrás felhasználási szintjét, figyelembe véve azok felcserélhetőségét.

Harmadszor, olyan minőségileg új mutatókat kell használni a vállalkozás munkájában, mint az egy alkalmazottra jutó racionalizálási javaslatok száma, végrehajtásuk százalékos aránya. Ezek a mutatók a dolgozók és alkalmazottak termelésirányításban való részvételének mértékét jellemzik.

Negyedszer, új munkaerő-ösztönzési formákat kell bevezetni. Mivel a kibocsátási normák növelésére irányuló egyéni ösztönzők egyre kevésbé hatékonyak, a munkaerő-ösztönzés kollektív formáit kell alkalmazni, figyelembe véve az egyéni bérek szintjét. A termelés hatékonyságának növelésében fontos tényező a brigádos szervezeti forma bevezetése és a munkaerő ösztönzése. Általánosságban elmondható, hogy a vállalatirányítás folyamatában, a világ fejlett országaiban a stabil és hatékony munkavállalási ösztönzők kialakításában egyre fontosabbá válik a gazdasági demokrácia, amely a tulajdon (tőke) fokozatos demokratizálásának folyamata, amelybe a munkavállalókat is bevonják. a termelés és vagyonkezelésben, széles termelési autonómiát biztosítva számukra (elsősorban autonóm csapatok formájában), sokoldalú tájékoztatást a vállalat helyzetéről.

E folyamatok megvalósításának gazdasági formája a részvények birtoklása és a nyereség egy részének osztalék formájában történő kisajátítása, a munkavállalók ellenőrzése, a termékminőség feletti autonóm csapatok, a tervezésben való részvétel és a nyereség előállítása és felosztása feletti ellenőrzés. , a magasan kvalifikált munkavállalók képzésének és átképzésének folyamatáról, valamint előléptetésükről. Az egyik előfeltétel jó kapcsolat A beosztottakkal rendelkező vezetők időben tájékoztatják az alkalmazottakat munkájuk minőségéről, megjelölik a javítás módjait, méltányos ösztönzőket adnak, elmagyarázzák a változtatások szükségességét, felfedezik a beosztottak rejtett tehetségeit stb. Az ilyen űrlapok használata segít csökkenteni a fluktuációt. Az Egyesült Államokban például évente 20 millió munkavállaló hagyja el állását, és körülbelül 10 millióan teszik ezt önként. Sokan közülük többre értékelik a munka tartalmát, a vállalati vagy szervezeti légkört, mint a bérek összegét. Ilyen körülmények között előtérbe kerülnek a menedzsment problémái, a kedvező személyközi és csoportközi kapcsolatok kialakítása a csapatban. Ennek fényében sok modern menedzser nem is használja az „alkalmazottak”, „káderek”, „személyzet” fogalmakat, helyette az „emberek” szót. Fontos ösztönző szerepe van a prémiumok kifizetésének, amelyek nagysága átlagosan az egész éves munkavállalóknak fizetett összes kifizetés 10%-át teszi ki, egyes vállalatoknál pedig eléri az éves fizetés 25%-át.

Az ilyen kifizetések gyakran részvények formájában történnek. A munkaerő-ösztönző rendszerben jelentős szerepe van az olyan formának, mint a profitban való részvétel, a munkavállalók bevonása az irányítási folyamatba. A brigádos munkaszervezeti formában gyakran gyakorolják a brigád minden tagjának felelősségét az összes többi tag tevékenységéért. A csapatban a jobb légkör megteremtése érdekében sok cég bizonyos összegeket fizet minden alkalmazottnak a születésnapjukon vagy ünnepnapokon (általában legfeljebb 100 dollárt), nyáron bevezet egy harmadik szabadnapot (a munkanap meghosszabbítása további négy munkanapon). nap), a korszerű követelmények szintjét, munkahelyet, irodahelyiséget szerveznek, a termelés megszervezése során az összes tevékenység szétválasztásának elvét alkalmazzák kisvállalkozás létrehozása formájában a vállalaton belül, meghívják az alkalmazottat és családját költségére. egy drága étteremben vacsorázni vagy hétvégén egy külvárosi szállodában, előnyben részesítik saját személyzetük felkészítését és átképzését, megfelelő külső szakemberek felvételét stb. Japánban a széles körű kulturális és közösségi program mellett események miatt a cégek új progresszív nyugdíjrendszereket vezetnek be.

A felelős posztokat általában fiatal vezetőkre bízzák, és idősebb, tapasztalt vezetőket neveznek ki tanácsadóként, az egyes projektek koordinátoraiként. A japán irányítási rendszer átalakítása során széles körben elterjedt a központi bizottságok és a decentralizált irodák rendszere. Ugyanakkor operatív döntési jogot kaptak (kompetencia-átruházás), a felső adminisztráció pedig a stratégiai irányítási kérdések megoldására helyezte a hangsúlyt. Az ellenőrzés fő módszere a költségvetésről és a standard költségek elhatárolásáról szóló beszámoló rendszere. Eltérés esetén jelenlegi eredmények a tervezett termelési költségekből vagy költségvetési mutatókból a jelentéseket haladéktalanul megküldik egyes részlegeknek a megfelelő intézkedés érdekében. Ezenkívül a cégek különböző területein jönnek létre speciális központok akinek gondoskodnia kell az előírások betartásáról.

Ötödször anyag- és energiaforrás-, valamint rezsimegtakarítást kell elérni. Fontos mutató Az ilyen költségek megtakarítása a gyáron belüli készletek szintjének, a befejezetlen építkezések mennyiségének, valamint az anyag- és energiaköltségek csökkenése.

Hatodszor, az új berendezések és technológia bevezetése előtt át kell alakítani a termelésszervezés formáit és módszereit. E tekintetben nem tanácsos új berendezéseket és új irányítási módszereket egyszerre bevezetni. Ráadásul tökéletlen gazdálkodás mellett az új technológia a termelés hatékonyságának csökkenését okozza.

Hetedszer, figyelembe kell venni, hogy a vezető japán cégek eredményei elsősorban a vezetésben rejlő előnyökön (vezetési stílus, stratégia és a vezetési folyamat taktikája), a hatékonyabb szervezési formák bevezetésén és a munkaerő-ösztönzésen alapulnak. .