Организацията е група от хора, чиято дейност е съзнателно координирана за постигане на целите.

Организация - (френска организация от латински organizo - придавам строен вид):

• 1) структура, устройство на системата;
• 2) компонент на процеса на управление, чиято същност е координирането на действията на отделни елементи на системата, постигането на взаимно съответствие между функционирането на нейните части;
• 3) форма на сдружаване на хора за съвместната им дейност в рамките на определена структура; система, предназначена да изпълнява определени функции, решаване на определен кръг от задачи, например предприятие, компания, училище, институт, банка, правителствена агенция;
• 4) съвкупност от лица, действащи като единен субект на дейност от определен вид, изпълняващи определена обща функция, имащи произтичащите от това права и носещи отговорност.

В тази статия за анализ ще се използва дейността на търговско предприятие на дребно. За пълно представяне разгледайте концепцията и основните функции на търговските предприятия.

Предприятия за търговия на дребное мрежа от структурни образувания от всички форми на собственост, която продава стоки и предоставя услуги на крайни купувачи (потребители) във връзка с това.

Задачите на търговско предприятие за търговия на дребно са:

• - проучване на заявките и потребностите от стоки с акцент върху покупателната способност;
• - определяне на асортиментна политика;
• - формиране и регулиране на процесите на доставка, съхранение, подготовка за продажба и продажба на стоки във връзка с целите на предприятието;
• - осигуряване на посочения оборот на материални и трудови ресурси.

Функциите на търговците на дребно могат да се разделят грубо на две групи.

Първата група включва функции, изпълнявани от организациите за търговия на дребно по отношение на доставчици (търговци на едро). Сред тези функции са следните:

• - предоставяне на информация за пазара (за структурата и динамиката на търсенето, потребностите на потребителите и др.);
• - осигуряване на търговци на едро при продажбата на техните стоки;
• - извършване на покупки на стоки в удобни за търговеца на едро обеми;
• - прилагане на мерки за стимулиране на продажбите и рекламата на стоки;
• - поемане на риска във връзка с възможна кражба, повреда или остаряване на стоката;
• - маркиране на стоки;
• - превоз на товари;
• - Финансиране (по-специално покупка на предплатена база).

Втората група включва функции по отношение на купувачите - физически лица и домакинства:

• - демонстрация на стоки, предоставяне на информация, съдействие при избор на стоки, консултации за експлоатация;
• - разбивка на големи и средни пратки стоки в единични екземпляри;
• - формиране на продуктовата гама;
• - складиране, съхранение, опаковане на стоки;
• - доставка на едрогабаритни стоки;
• - кредитиране (продажба на кредит);
• - създаване на комфортни условия за закупуване и предоставяне на допълнителни услуги.

Под търговско предприятие се разбира самостоятелен стопански субект с право на юридическо лице, което купува и продава потребителски стоки, както и други видове стоки.

Основните характеристики на търговското предприятие като обект на управление включват следното:

• 1) икономическа структура, в която основните елементи са ресурси и технологии;
• 2) естеството и съдържанието на труда в търговията;
• 3) търговските предприятия формират в по-голяма степен малки предприятия;
• 4) търговският бизнес е в условия на несигурност, което е свързано с рискове;
• 5) търговските предприятия са включени в групата на предприятията, които нямат необходимия иновационен потенциал.

Препоръчително е да се разгледат три основни модела на търговско предприятие като обект на управление:

1) взаимодействието на външната и вътрешната среда: от гледна точка на системния подход организацията може да се разглежда като отворена система, чиито характерни черти се дължат на взаимодействието на нейните елементи (вътрешна среда) и са неразривно свързани. с външната среда на преките и косвено въздействие(Фиг. 1).

Таблица 1. Матрица за функционално управление на търговските предприятия

2) матрични модели на функциите на управление (Таблица 1), при които управленските решения (УМ) се формират на пресечната точка на полета;

Ориз. един.

3) моделът "7C" (фиг. 2), предложен през 1982 г. от Том Питърс и Робърт Уотърман в книгата "В търсене на съвършенството".

• § структура.Организационна схема, длъжностна характеристика и др.; линии на подчинение: кой на кого е подчинен, как се разпределят и интегрират задачите.
• § Системи.Формални и неформални процедури и потоци в организацията; как се разпределя ежедневната работа. Всички тези системи за обслужване се доставят на производството. Система за счетоводство, контрол, качество, оценка на резултатите и др.; символика на поведението.
• § стил.координата на вниманието; осезаеми прояви на това, което лидерите смятат за важно, особено в областта на невербалните комуникации; как мениджърите прекарват времето си, какви резултати награждават, какви средства избират в кризисни ситуации.
• § Съединение.Хората в организациите, тяхната демография, опит, образование и обучение; съчетаване на работните места с уменията на хората, които ги заемат.
• § Споделени ценности.Какво струва компанията, прокламира и прилага на практика добро и лошо; с какво компанията се гордее или би искала да се гордее; споделените (споделени от персонала) стойности са по-високи от поставените цели, но могат да ги включват. Добър показател е поведението на компанията в трудни периоди.
• § Стратегия.Строго погледнато, това е план за разпределяне на ресурси и постигане на успех в конкуренцията. Организацията като динамична система предполага, че има такава система за управление (механизъм за управление, организационна структура, управленски процес), която формира актуализирани умения и способности. Това е аналогично на "нови способности", "специални компетенции" или "доказано конкурентно предимство". В основата на тези процеси ще бъде стратегическото мислене към дейностите, управлението на промените.

Организацията на всеки етап от жизнения си цикъл има определено количество умения за извършване на дейността си. Това определя основната разлика между организациите по отношение на тяхната конкурентна сила. Следователно развитието на една организация трябва да включва формиране на сума от умения, определена компетентност на всяка фаза, като се отчита готовността за промени в дейността. Това е най-важното условие за оцеляване в състезанието.

Организационен модел със специфични характеристики за всяка организация като обект на управление определя началото на нейния жизнен цикъл.

Жизнен цикълорганизации- историческата еволюция, която претърпява компанията, взаимодействайки с околната среда.

Има четири основни етапа в жизнения цикъл на организацията:

• 1) Фирмата разширява дейността си и натрупва ресурси. Организацията е изградена на функционален принцип, лидерството е автократично;
• 2) има рационализиране на ресурсите, по-нататъшният растеж става избирателен, тъй като има нужда от повишаване на ефективността;
• 3) започва експанзия на нови пазари с цел оптимизиране на използването на ресурсите;
• 4) създават се нови структури за оптимизиране на работата и рационално планиране.

В някои произведения жизненият цикъл на една организация е представен с помощта на репродукционен подход.

Има пет основни фази в развитието на една организация, всяка от които има специфични цели, характеристики, стилове на лидерство, задачи и организация на работата. управление на ефективността на търговската среда

Фаза 1-раждането на организация. Характеризира се с: дефинирането на главната цел, която е оцеляването; криза в стила на лидерство; основната организация на труда е желанието за максимизиране на печалбите.

Фаза 2-Детство и младост.Основната цел е краткосрочна печалба и ускорен растеж; оцеляване чрез силно лидерство; основната задача е да се укрепи и завладее част от пазара; организация на труда - планиране на печалбата, повишаване на заплатите и заслугите.

Фаза 3-зрелост. Основната цел е системно и балансирано израстване и формиране на индивидуален образ; лидерски ефект чрез делегиране на правомощия (децентрализирано лидерство); основната задача е растеж в различни посоки; завладяване на пазара, отчитане на разнообразни интереси; организация на труда - разделение и сътрудничество, премия за индивидуални резултати.

Фаза 4-застаряваща организация. Всъщност това е най-високата степен на зрялост. Основната цел в развитието на организацията, т.е. запазване на постигнатите резултати (да остане на „спечелени позиции“); в областта на лидерството ефектът се постига чрез координация на действията; основната задача е да се осигури стабилност, свободен режим на организация на труда.

Фаза 5-възраждане на организацията. Основната цел е да се осигури съживяване на всички функции; растеж чрез колективизъм; основната задача е "подмладяване" в областта на организацията на труда и колективните бонуси.

Нестеров А.К. Организацията като обект на управление // Енциклопедия на Нестерови

В съвременните условия всяка организация се нуждае от ефективна система за управление, в науката за управление това се счита за една от най-значимите области.

Понятието "организация" в науката за управление

Помислете за понятието "организация". В различни сфери на човешката дейност терминът организация може да се използва по различни начини. Това може да бъде предприятие, сдружение, съюз, орган и т.н. В този случай имаме предвид определена социална институция, която има собствен статут. Ако има пряко, целенасочено въздействие върху обект и източникът на това въздействие е човек или група хора, това е организационен процес.

Също така терминът "организация" може да се използва като свойство на обект. Пример за такова свойство е системата на организация на труда в предприятието.

Има няколко концепции за организацията, сред които най-разумна е концепцията за организацията като система, която има ясна цел на своята дейност и е насочена към постигане на целта.

Организацията е многостранен управленски обект, който е сложна система, обхващаща всички вътрешни процеси.

какво е "организация"

	Концепцията за понятието "организация"	Коментар
	Организацията е съвместна, съзнателна дейност на хората, насочена към решаване на определени проблеми и задачи.	Поддръжниците на тази концепция смятат съвместната дейност на хората за първостепенна.
	Организацията е съвкупност от вътрешни отношения, характеризиращи се със сплотеност, координация и подреденост.	Тази концепция разкрива предимството на организацията пред единичните опити за постигане на целта си. Основната задача на такава организация е правилното разработване на управленски решения и начини за тяхното прилагане.
	Организацията е структурирана група от хора, функциониращи за постигане на конкретни цели.	Формалността на отношенията в организацията е в основата на нейното функциониране. Всеки член на организацията знае на кого се отчита и кой му се отчита.
Има и друг важна характеристикаорганизация е съзнателното участие в делата на организацията на всички нейни членове. Всеки член на организацията влиза в нея съзнателно и също толкова съзнателно извършва необходимите действия за постигане целите и задачите на организацията.

Според мен най-точната формулировка на определението на организацията е следната:

Организацията е група от хора, чиито дейности са съзнателно координирани за постигане на обща цел или цели.

Тази концепция едновременно отразява всички аспекти на организацията като независима единица.

Винаги трябва да се приема, че управлението на една организация трябва да вземе предвид, че тя съществува, за да задоволи определени нужди на потребителите, населението, обществото като цяло, държавата или националната икономическа система. Всички нейни производствени процеси, сервизна поддръжка и др. са насочени към задоволяване на тези нужди.

Необходимо условие за ефективно управление на организацията е благоприятната вътрешна среда. За да се работи ефективно на пазара, е необходим специален подход при разработването и популяризирането на услуги, насърчаване на продажбите, позициониране, създаване и поддръжка на продукти. Дойде моментът, когато са необходими креативни решения, за да се постигне ефектът. Развитието на творчески идеи в екипа пряко зависи от лидера. Именно той трябва да създаде такава култура във фирмата, която да стимулира креативността у всеки служител. Всеки бизнес се основава на идеи, а идеите се раждат не след огромни мисловни усилия, а произволно, спонтанно и неочаквано, едва тогава се усъвършенстват и полират, въплътени в реални решения. Това е възможно само ако има тенденция във фирмата да развива и поддържа творчески инициативи в екипа.

Вътрешната структура на организацията има няколко услуги, които гравитират към различни видове организационни модели: авторитарен, подкрепящ или развиващ. Най-често има бинарни хибриди – авторитарно-поддържащи и авторитарно-развиващи се модели. В реалните условия на работа на компаниите е невъзможно да се използва само авторитарен модел, тъй като това ще разруши всички творчески начинания в зародиш, поддържането на модел, използван самостоятелно, ще доведе до факта, че всеки ще разчита на своя колега и няма да измисли каквото и да било. Използването на модел с чисто развитие също е нежелателно, тъй като носи голям дял от независимост и липса на контрол. Най-ефективните по отношение на управлението на организация са авторитарно-развиващите се хибриди, те развиват у служителите не само желание за работа, но креативност. Необходимо е да се изгради хибриден модел, който съчетава елементи от традиционните модели.

заключения

Всъщност развитието на една организация като обект на управление, повишаване на ефективността на нейната работа и подобряване на нейното представяне е въпрос на цели и амбиции на нейните собственици и администрация.

Ако собственикът е доволен от текущото състояние на нещата в организацията, той не трябва да харчи пари за развитие и подобряване на ефективността. По-добре е да похарчите същите средства за екстензивно разширяване на дейностите. Ако се интересува от интензивния растеж на компанията, той не може без обучение на персонала, подобряване на материално-техническата база и технологии за обслужване. За да се постигне това, е необходимо постоянно да се подобрява управлението на организацията.

Дейностите в областта на повишаване на ефективността на предприятието са насочени към определяне на цели за планиране на дейността на предприятието. Програмата за развитие е основата за формиране на стратегия за поведение на предприятието.

Дейностите за подобряване на ефективността на управлението на организацията имат за цел да обосноват как да се организират дейности, за да се получи най-голяма възвръщаемост на всяка инвестирана рубла. Резултатите от работата в тази област формират основата за планиране на мерки за подобряване на ефективността икономическа дейностпредприятие и растежа на цялата организация.

Дефиниране на понятието и класификация на организациите

Съвременният свят често се разглежда като свят на различни организации, които са „съвкупност от хора, групи, обединени за постигане на някаква цел, решаване на някакъв проблем въз основа на принципите на разделение на труда, разделение на задълженията и йерархична структура; обществено сдружение, държавна институция":
Организациите са създадени, за да отговорят на разнообразните нужди на хората и следователно имат различни цели, размери, структура и други характеристики.
Това играе голяма роля, когато се разглеждат организациите като обекти на управление. Разнообразието от цели и задачи на организациите води до факта, че управлението на тяхното функциониране и развитие изисква специални знания и изкуство, методи и техники, които осигуряват ефективна съвместна дейност на служителите.
Всяка организация, независимо от нейното конкретно предназначение, може да бъде описана с помощта на редица параметри, сред които основните са: цел, правна и регулаторна рамка, ресурси, процеси и структура, разделение на труда и разпределение на ролите, външна среда и система на вътрешни социални, както и икономически връзки и взаимоотношения, които отразяват организационната култура. В съответствие с това цялото разнообразие от организации се разделя на класове и типове, всеки от които обединява предприятия, които са хомогенни по един или друг критерий.
Въз основа на критерия за формализиране се разграничават следните:
формални организации с ясно определени цели, формализирани правила, структура и връзки; тази група включва всички бизнес организации, държавни и международни институции и органи;
неформални организации, които действат без ясно определени цели, правила и структури; това включва всички институции на семейството, приятелството, неформалните отношения между хората.
Обект на нашето изследване са формалните икономически организации, които съгласно чл. 48 (стр. 1) от Гражданския кодекс на Русия
Федерациите са юридически лица, притежават обособено имущество в собственост, стопанско владение или оперативно управление и отговарят за задълженията си с това имущество.
Според формите на собственост те могат да бъдат частни, държавни, общински и други.
По отношение на печалбата организациите се делят на търговски и нетърговски. Първите преследват печалбата като основна цел на своята дейност, вторите не се стремят да извличат или разпределят получените печалби между участниците, но могат да извършват предприемаческа дейност, когато тя служи за постигане на целите, за които са създадени, и съответстващи на тези цели.
Гражданският кодекс на Русия предвижда организационни и правни форми, в които може да се извършва дейността на търговски и нетърговски организации. В съответствие с него организационно-правната форма
"предприятие" се запазва само за държавни и общински предприятия, а предприятието като обект на права признава имуществения комплекс, използван за предприемаческа дейност
(член 132 от Гражданския кодекс). Като се имат предвид традициите, които са се развили у нас, понятията "организация" и "предприятие" са широко използвани (включително в този учебник) като взаимозаменяеми.
Организациите са групирани в големи, средни и малки по размер. Като класификационни характеристики на такова разделение най-често се използват лесно достъпни критерии за анализ като брой служители, обем на продажбите.
(оборот) и балансова стойност на активите. Но поради факта, че нито един от тях не дава достатъчно основание за класифициране на организация в една или друга група, на практика се използва комбинация от критерии.

Според участието в различни производствени сектори организациите се разделят на четири типа, всеки от които включва няколко индустрии, които са хомогенни на своето място в технологичния цикъл:
- индустрии от първичен цикъл, участващи в добива на суровини, включват организации и предприятия от селското, горското и рибното стопанство, въгледобивната промишленост и др.;
- индустрии от вторичен цикъл, които включват организации и предприятия от преработващата промишленост, например машиностроене, металообработване, автомобилна индустрия и др.;
- индустрии от третичния цикъл, чиито предприятия и организации назовават услугите, необходими за нормалния живот на индустриите от първите два сектора. Това са банки, застрахователни компании, образователни институции, туристически агенции, търговия на дребно и др.;
- четвъртият сектор включва всички организации и институции, които се занимават с такава прогресивна и бързо развиваща се сфера на човешката дейност като информационни технологии. Този сектор се формира сравнително наскоро, но неговото значение и потенциал нарастват с такава скорост, с която ролята на информацията в управлението на големи и сложни системи нараства в целия свят.

II. Съвременна система от възгледи за управление.

В чужбина

Съвременната система от възгледи за управлението се формира под влияние на обективни промени в световното обществено развитие. Първата половина на XX. за много страни по света това е период на индустриално развитие на общественото производство, което е инициирано от индустриалната революция от предходния век. През втората половина на настоящия век водещите страни (държави, които са на първо място по производителност на труда) отбелязват началото на прехода към ерата на постиндустриалното развитие, което се характеризира с принципно нови черти и модели. Основните фактори за тези промени са научно-техническият прогрес и колосалната концентрация на научен и индустриален потенциал, особено в народите от Втората световна война. В следвоенния период световната икономика беше преструктурирана, в която отрасли, които пряко отговарят на нуждите на хората, както и индустрии, базирани на модерни технологии, започнаха да играят значителна роля. Производството все повече се фокусира не върху задоволяването на масовите нужди, а върху специализираните нужди на потребителите, т.е. върху пазари с малък капацитет. Това доведе до безпрецедентен растеж на предприемаческите структури, до образуването на голям брой малки и средни предприятия, до усложняване на цялата система от взаимоотношения между организациите, до голямото значение на такива критерии за жизнеспособност на бизнеса като гъвкавост, динамичност и адаптивност към изискванията. външна среда. Нова система от възгледи за управлението в радикално променяща се икономическа среда е формулирана през 70-80-те години. Таблица 1 показва основните положения, характеризиращи различията във възгледите за управление през периода на индустриално развитие (старата парадигма) и тези, формирани във връзка с прехода към пазарно ориентирана икономика (новата парадигма).

Основните положения на старата и новата управленска парадигма

Стар (Ф. Тейлър, А. Файол, Е. Майо, А. Маслоу и др.)
Ново (R. Waterman, T. Peters, I. Ansoff, P. Drucker и др.)

1. Предприятието е затворена система, чиито цели, задачи и условия са доста стабилни
1. Предприятието е отворена система, разглеждана в единството на фактори на вътрешната и външната среда

2. Растеж в мащаба на производство на продукти и услуги като основен фактор за успех и конкурентоспособност
2. Ориентация не към обемите на продукцията, а към качеството на продуктите и услугите, към удовлетвореността на потребителите

3. Рационална организация на производството, ефективно използване на всички видове ресурси и повишаване на производителността на труда като основна задача на управлението
3. Ситуационен подход към управлението, признаване на важността на бързината и адекватността-реакция, осигуряване на адаптация към условията на съществуване на фирмата, при която рационализацията на производството се превръща във второстепенна задача.

4. Основен източник на принадена стойност е производственият работник и производителността на неговия труд
4. Основният източник на принадена стойност са хората със знания
(когнитариат). „условия за реализиране на техния потенциал

5. Система за управление, изградена върху контрола на всички видове дейности, функционалното разделение на труда, норми, стандарти и правила за извършване на работа
5. Система за управление, фокусирана върху повишаване ролята на организационната култура и иновациите, мотивацията на служителите и стила на лидерство
Новата парадигма изискваше преразглеждане на принципите на управление, тъй като старите престават да „работят” в условията на предприемачески структури. През 90-те години основното внимание в принципите е насочено към човешкия или социалния аспект на управлението: управлението е насочено към личността, да направи хората способни за съвместни действия, да направи усилията им по-ефективни; управлението е неотделимо от културата, основано на честност и доверие към хората; ръководството формира комуникациите между хората и определя индивидуалния принос на всеки служител към общия резултат; Етиката в бизнеса е обявена за златно правило на управление.
Новата система от възгледи за управлението е известна в литературата като „тиха управленска революция”; и това не е случайно. В края на краищата основните му разпоредби могат да се прилагат, без да водят до незабавна повреда и унищожаване на съществуващите структури, системи и методи на управление, а като че ли ги допълват, постепенно се адаптират към новите условия. По този начин все повече се използват системи за управление, базирани на предвиждане на промените и на базата на гъвкави, аварийни решения. Те се характеризират като предприемачески, тъй като отчитат необичайността и неочакваността на бъдещото развитие.
Организациите все повече се обръщат към методи за стратегическо планиране и управление, като разглеждат внезапните и драстични промени във външната среда, технологиите, конкуренцията и пазарите като реалност на съвременния икономически живот, който изисква нови техники за управление. Съответно се променят управленските структури, в които се предпочита децентрализацията; организационните механизми са по-приспособими за идентифициране на нови проблеми и разработване на нови решения, отколкото за контролиране на вече взетите. Маневрата при разпределението на ресурсите се оценява повече от точността при тяхното изразходване.

В руската федерация

Глобалният и рязък завой в историята на развитието на страната ни от социалистическа икономика към пазарно-предприемачески тип наложи и разработването на нова управленска парадигма.
Реализиран в страната икономически реформидават възможност за интегриране на националната икономика на Руската федерация в световната икономика и заемане на полагащото й се място в нея при две основни условия: първо, принципите и механизмите, преобладаващи в световната икономическа общност, трябва да бъдат основата за реформи; второ, при провеждане на реформи, особеностите на предишното развитие и състояние на техникатаикономика на страната, национална култура и поведенчески особености на населението, продължителност на периода на трансформация и други фактори и условия, които формират развитието на страната.
Системата от възгледи, която в продължение на 70 години определя развитието на теорията и практиката на управлението, се формира под влияние на марксистката парадигма на икономическото развитие. В него критерият за социалната насоченост на икономиката е всестранното развитие на личността. Ролята на икономическата основа на справедливото разпределение, основана на резултатите от труда, се изпълняваше от публичната собственост върху средствата за производство, а планът действаше като регулатор на производството. Интерпретацията на тази парадигма в процеса на изграждане на социалистическо общество доведе до създаването на особен тип икономическа теория. В допълнение към неговата изключителна политизация, тя обоснова необходимостта от прилагане на такива фундаментални разпоредби като концентрацията на производството, монополизирането му в държавните предприятия, ориентацията на производствената специализация към икономическа ефективност и близостта на единния национален икономически комплекс на страната.

В съответствие с това науката за управление разработи основни положения, които обосновават необходимостта от централизация на управлението, моноцентрична икономическа система, пряко управление на предприятията от държавата, ограничения върху икономическата независимост на предприятията, твърда система на разпределение и отношения между предприятията.
Тази система от възгледи намира отражение в теоретичните разработки и практиката на управление на социалистическото производство. Икономическо управление
СССР е изграден като един голям завод с подразделения и клонове в огромната територия на страната. Оттук и колосалната бюрократизация и командно-административния характер на системата на управление, с която подходихме към началото на икономическите реформи.
Руската федерация, като независима държава, е поела курс към провеждане на пазарни реформи, които трябва да гарантират благосъстоянието и свободата на руските граждани, икономическото възраждане на страната, растежа и просперитета на националната икономика.
Разпоредбите на новата управленска парадигма трябва да изразяват обективните потребности на реформираната икономика и обществото като цяло; те трябва да съдържат основните, ключови точки, чието използване в конструкцията нова системауправлението ще помогне на страната ни да ускори прехода към пазарна икономика и да го осъществи с минимални загуби за обществото.

Децентрализацията на системата за управление, извършена в процеса на реформа, не предполага пълно отхвърляне на държавно регулиранесоциално-икономически процеси, протичащи на ниво организации и предприятия.
Необходимостта от подобен подход се дължи на факта, че движението към пазара е сложен процес, в който държавата трябва да бъде незаменим и активен участник. Известно е, че пазарът не е в състояние да реши много проблеми, свързани с нуждите на цялото общество, социалното единство на страната, прилагането на фундаментални научно изследване, дългосрочни програми и др. Целесъобразността от регулиране на пазара чрез провеждане на определена държавна политика в области като социално-икономическа, парично-финансова, структурно-инвестиционна и научно-техническа беше почти повсеместно призната след опустошителната световна криза на края на 1920-те години. Ролята на държавата е да установява и защитава общите правила за функционирането на пазара, като използва такива форми на намеса като законодателство (включително антитръстово), държавни поръчки, лицензиране на износ и внос, определяне на лихвени проценти, различни форми на стимули и контрол рационално използване природни ресурсии др. На държавата е възложена и задачата за запълване на непазарни икономически зони, които включват: (безопасност на околната среда, социално-икономически права на човека (включително защита на потребителите), преразпределение на доходите, научно-технически прогрес, премахване на структурни и регионални дисбаланси , развитие на ефективни международни икономически отношения.
Изпълнявайки тези функции, държавата регулира търсенето и предлагането на макроравнище, без да се намесва или ограничава действието на механизма за саморегулиране на ниво организации, между които се осъществява стоково-паричен обмен. Акционерството на държавните органи ще се променя през целия преходен период от значително в началото до минимално ниво в края. Различни трябва да бъдат и формите на държавно влияние, които с напредването на пътя към пазара все повече ще се превръщат в „меки” регулаторни инструменти (данък, кредит, амортизация, тарифна политика и др.).
Преходът към полицентрична икономическа система трябва да осигури значително повишаване на ролята на самоуправлението на всички нива. В условия
В Руската федерация бизнес центровете все повече преминават към нивото на регионите, чиято икономическа независимост трябва да нарасне през преходния период. От една страна, това води до увеличаване на броя и сложността на задачите, решавани в регионите, от друга страна, значително опростява системата за управление на националната икономика като цяло, намалява ентропията (елемент на случайността) и допринася за растежа на контролируемостта на руската икономика.
Важна разпоредба на новата парадигма е инсталирането върху комбинация от пазарни и административни методи за управление на предприятия от публичния сектор. През преходния период държавният сектор на икономиката ще бъде намален поради разширяването на пазарното предприемачество и приватизацията. Въпреки това дори в края на периода той ще представлява значителна част от брутния вътрешен продукт на страната, а значението на големите и свръхголемите предприятия за икономиката едва ли ще намалее. Но управлението на тези предприятия трябва да се основава на комбинация от пазарни и административни методи. Преобладаването на една или друга група методи зависи от състоянието на предприятията в икономическата система на страната.
Концепцията за управление на организации от недържавния сектор като отворени, социално ориентирани системи означава завой към пазара и потребителя. Всяка организация, работеща в пазарна среда, трябва самостоятелно да решава въпроси не само на вътрешната организация, но и на целия набор от отношения с външната среда. Маркетингови проучвания, разширяване на външноикономическите връзки, привличане на чужд капитал, установяване на комуникации - това не е пълен списък на онези задачи, които преди са били извън компетентността на организациите, но сега са сред най-важните. Социалната ориентация на организацията означава, че наред с икономическа функцияиграе и социална роля. Последното може да се разглежда в два аспекта: от гледна точка на фокусиране върху потребителя и неговите потребности, тоест задоволяване на потребностите на обществото от стоки и услуги, произвеждани от предприятието; от гледна точка на решаването на най-важното социални проблемитрудовите колективи и средата на организацията.

III. Нови организационни форми в структурата на икономиката

Структурата на икономиката, т.е. количественото и качественото съотношение на предприятия и организации от различен вид и предназначение, е от голямо значение за нейното ефективно функциониране и; развитие. Във връзка с изграждането на пазарните отношения у нас настъпват коренни промени.
Приватизацията на предприятия, започнала в началото на 90-те години на миналия век с отрасли като търговия, обществено хранене и потребителски услуги, в последните годиниобхванати организации от по-големи, капиталоемки, наукоемки, ресурсодобивни индустрии и преди всичко горива и енергетика, машиностроителни комплекси, транспорт и комуникации, които формират основата на производствения потенциал на страната.

До началото на 1996 г. са приватизирани 125,4 хил. предприятия. В резултат на това разпределението на предприятията и организациите по форма на собственост се промени драстично. Ако през 1992 г. делът на държавните и общинските предприятия в общия брой е 87,3%, то на 1 януари
1996 г. - само 23,1%. Съответно делът на предприятията в частна собственост нараства от 11.3 на 63.4%. Броят на малките предприятия нараства, достигайки по данни в началото на 1996 г. 877 хил., което представлява 84% от общия брой на организациите; имайки 14% от общия брой заети и разполагайки с 3,4% от стойността на дълготрайните активи на икономиката на страната, те произвеждат 12% от БВП и осигуряват една трета от всички печалби в националната икономика.

Ролята и значението за националната икономика на различни по големина предприятия са ясно илюстрирани от данните в табл. 1.2. Прави впечатление, че въпреки намаляването на общия брой на предприятията с 501 и повече служители (през 1991 г. техният дял е 17,6%, т.е. за 4 години намалява с
2,75 пъти), тази група доминира както по отношение на ролята си в производството на продукти, така и по отношение на броя на служителите. Освен това се наблюдава тенденция към нарастване на средния брой заети на едно голямо предприятие.
В структурата на икономиката доминират търговските предприятия, чийто дял през 1996 г. е 82%. В състава им най-голям дял имат акционерните дружества и дружества (39,8% от общия брой предприятия и организации в страната), делът на държавните и общинските предприятия намалява до 14,6%.

Таблица 1.2

Групиране на предприятията според броя на производствения и производствен персонал през 1994 г. (в %)
| Предприятия с | Брой | Обем | Средни години |
|средногодишно | предприятие | производство | ти брой |
| брой | ти | ii | заети |
|ПЧП, мъж | | | | |
|до 200 |
|87,1 9,4 |
|14,5 |
|201-500 6,5 |
|10,6 77,9 |
| 501 и повече 6.4 |
|80,0 72,8 |
|Общо |
|100,0 100,0 |
|100,0 |

Преобладава форма станаха затворените акционерни дружества и дружества с ограничена отговорност (29,4% от общия брой на организациите). Дейността на акционерните дружества се регулира не само
Гражданския кодекс, но и приетия в съответствие с него Закон „За акционерните дружества” от 26 декември 1995 г., който подробно определя условията за тяхното образуване, формиране на уставния капитал, управление, реорганизация и ликвидация.
Под влияние на промените, които се случват в световната и вътрешната икономика, се появяват нови форми на интеграция на организации, които повишават конкурентоспособността на Русия и допринасят за нейното излизане от кризата. На първо място това са финансово-индустриални групи и бизнес съюзи.
Финансовите и индустриалните групи (ФПГ) обединяват промишлени предприятия, изследователски организации, търговски фирми, банки, инвестиционни фондове и застрахователни компании. Основните цели на тяхното интегриране са:
— концентрация на инвестиционни ресурси в приоритетни области на икономическо развитие;
— ускоряване на научно-техническия прогрес
— повишаване на експортния потенциал и конкурентоспособността на продуктите на местните предприятия;
- осъществяване на прогресивни структурни промени в индустрията на страната;
— формиране на рационални технологични и кооперативни връзки в пазарна икономика, развитие на конкурентна икономическа среда.

При създаването на ФИГ трябва да се прилагат принципите на постепенното и еволюционно формиране; диверсификация и междусекторна интеграция на производството; комбинации от големи, средни и малки предприятия и организации; демонополизиране на производството и преход към олигополна конкуренция.

Опитът показва, че финансово-индустриалните групи, които вече действат в Руската федерация, изпълняват големи инвестиционни проекти, противодействат на спада на производството и допринасят за паричната стабилизация. Освен това финансовите и индустриалните групи компенсират механизмите за междусекторно преразпределение на ресурсите, които липсваха по време на перестройката, и създават реални условия за надеждни доставки и продажби, които отговарят на изискванията за качество. Обединяването на предприятия и организации в група укрепва и външноикономическите позиции на световните пазари, където много транснационални корпорации най-често се организират като финансови, промишлени и търговски комплекси с мощен потенциал.

Предприемаческите съюзи се формират въз основа на доброволни споразумения за сътрудничество, които обединяват фирми с различни размери и форми на собственост. Това е доста гъвкава структура, която позволява на членовете на организациите да координират своите действия, да привличат нови партньори и дори да се конкурират помежду си. Пример е обединението на два автомобилни завода - КамАЗ и ВАЗ, които доброволно решиха да концентрират производството на малкия автомобил Ока на площадката на КамАЗ. Друг пример е създаването на предприемачески съюз, състоящ се от монтажен завод, проектантско бюрои заводи за производство на компоненти, използвани при производството на широкофюзеляжни самолети Ил-86.

Особено големи ползи осигуряват предприемачески съюзи на компании, обединени в клъстери (в превод от английски - това е „група, натрупване, концентрация, храст“) в определени територии, които им осигуряват определени конкурентни предимства (например необходимата инфраструктура, средства комуникации и телекомуникации, оборудвани производствени площи и др.) За това могат да се използват големи индустриални зони, разположени в градове или други административно-териториални единици и със свободен капацитет поради преструктурирането на местната икономика. Именно тук е изгодно да се създават клъстери от компании, в които от самото начало може да се концентрира критична маса от професионализъм, изкуство, инфраструктурна поддръжка и информационни взаимовръзки между фирми от определена сфера (сфера) на дейност. Като такива области, които обединяват фирмите в съюзи, може да има: производство на стоки за дома; различни индустрии, свързани със здравеопазване, продукти за бита и др.
Както показва чуждият опит, когато се формира клъстер, всички индустрии в него започват да си оказват взаимна подкрепа, свободният обмен на информация се увеличава и разпространението на нови идеи и продукти се ускорява по каналите на доставчици и потребители, които имат контакти с множество конкуренти.

Една от най-новите организационни форми е виртуална корпорация, която представлява мрежа от независими компании (доставчици, клиенти и дори бивши конкуренти), създадени временно, обединени от съвременни информационни системи с цел взаимно използване на ресурси, намаляване на разходите и разширяване на пазара. възможности. Технологичната основа на виртуалната корпорация се формира от информационни мрежи, които спомагат за обединяването и осъществяването на гъвкави партньорства на „електронни“ контакти.

Според много водещи експерти в областта на управлението, развитието на мрежите между организации, които са част от виртуална корпорация, може да доведе до преразглеждане на традиционните граници на предприятията, тъй като с висока степенЗа кооперациите е трудно да определят къде свършва едното дружество и къде започва другото.

IV. Контролни функции.

Целите и задачите на ръководството и мениджърите са отправна точка за определяне на обхвата и видовете управленска работа, която осигурява тяхното постигане. говорим за функции, които са неразделна част от всеки управленски процес, независимо от характеристиките (размер, предназначение, форма на собственост и др.) на една организация. Затова те се наричат ​​общи и включват планиране, организация, координация, контрол и мотивация. Връзката между тях може да бъде представена с кръгова диаграма, показваща съдържанието на всеки управленски процес (фиг. 1). Стрелките на диаграмата показват, че преминаването от етап на планиране към контрол е възможно само при извършване на работа, свързана с организиране на процеса и мотивиране на служителите. В центъра на диаграмата е координационната функция, която гарантира, че всички останали координират и взаимодействат.

Ориз. един . Връзката на контролните функции

Помислете за съдържанието на всяка контролна функция.
Планирането е вид управленска дейност, свързана с изготвянето на планове за организацията и нейните компоненти. Плановете съдържат списък на това, което трябва да се направи, определят последователността, ресурсите и времето, необходими за постигане на целите. Съответно планирането включва:
- поставяне на цели и задачи;
— разработване на стратегии, програми и планове за постигане на целите;
- определяне на необходимите ресурси и тяхното разпределение по цели и задачи;
— довеждане на плановете до всеки, който трябва да ги изпълни и който отговаря за изпълнението им.
В командно-административната система планирането в предприятието служи като инструмент за поставяне на задачи за отделите и разпределяне на ресурсите между тях за постигане на цели, строго определени отгоре. Той също така беше средство за наблюдение и оценка на резултатите и създаде основата за стимулиране на труда на работниците: предприятията. Основната му характеристика
- директивността отразява концепцията за национално икономическо планиране като единна система от планове, всеки от които трябва точно да изпълнява възложените му задачи и по този начин да осигури непрекъснатото функциониране на целия национален икономически механизъм.
В новите икономически условия на предприятията не се дават планове отгоре, предприятието „произвежда” самостоятелно ресурси, носи пълна отговорност за асортимента, качеството и резултатите. Планът става основа за дейността на организации от всички форми на собственост и размери, тъй като без него е невъзможно да се осигури последователност в работата на отделите, процесите на контрол, да се определи нуждата от ресурси и да се стимулира трудовата дейност на служителите в предприятието. Самият процес на планиране позволява по-ясно формулиране на целите на организацията и използване на системата от показатели за ефективност, необходими за последващо наблюдение на резултатите. Освен това планирането укрепва взаимодействието на ръководителите на различни отдели на организацията. Планирането в нови условия е непрекъснат процес на използване на нови начини и средства за подобряване на дейността на организацията поради идентифицирани възможности, условия и фактори. Следователно плановете не могат да бъдат директни, а трябва да се променят според конкретната ситуация.
Органични интегрална частпланирането, в същото време се превръща в съставяне на дългосрочни и средносрочни прогнози, показващи възможни насоки за бъдещо развитие на организацията, разглеждани в тясно взаимодействие с нейната среда. От своя страна стратегическите планове формират основата на текущите планове, чрез които се организира работата на предприятието.

Организацията е втората функция на управлението, чиято задача е да формира структурата на организацията, както и да осигури всичко необходимо за нея. нормална операция- персонал, материали, оборудване, сгради, фондове и т.н. Да организира средства за разделяне на части и делегиране на изпълнението на обща управленска задача чрез разпределяне на отговорностите и правомощията, както и установяване на връзки между различните видове работа.

Във всеки план, съставен в една организация, винаги има етап на организиране, тоест създаване на реални условия за постигане на планираните цели. Често това налага преструктуриране на структурата на производството и управлението с цел повишаване на тяхната гъвкавост и адаптивност към изискванията на пазарната икономика. За много организации
(на първо място държавните), тази задача е нова, тъй като в предишните икономически условия се използват стандартни управленски структури, разработени централизирано за различни индустрии. Поради факта, че те бяха строго свързани с разписанието на персонала, предприятията не се стремяха да ги променят, което може да доведе до намаляване на персонала. Организациите сега оформят структурата си на управление според собствените си нужди. Анализът на промените показва, че много организации се отдалечават от функционалния принцип на изграждане на структури, намаляват така наречената вертикала (йерархия) на управление и делегират правомощия отгоре надолу. В структурата се въвеждат нови връзки, включително свързани с необходимостта от проучване на пазара и разработване на стратегия за развитие на организацията.

Втората, не по-малко важна задача на организационната функция е да създаде условия за формиране на такава култура в организацията, която се характеризира с висока чувствителност към промените, научно-техническия прогрес и общи ценности за цялата организация. Основното тук е работата с персонала, развитието на стратегическото и икономическо мислене в съзнанието на мениджърите, подкрепата за служителите на предприемачески склад, които са склонни към творчество, иновации и не се страхуват да поемат рискове и да поемат отговорност за решаването на проблемите на предприятието.
Мотивацията е дейност, насочена към активиране на хората, работещи в организация, и насърчаването им да работят ефективно за постигане на поставените в плановете цели.
Процесът на мотивация включва:

Установяване или оценка (разбиране) на неудовлетворени нужди;

Формулиране на цели, насочени към задоволяване на потребностите;

Определете действията, необходими за задоволяване на нуждите.
Мотивационните действия включват икономическо и морално стимулиране, обогатяване на самото съдържание на труда и създаване на условия за проявление на творческия потенциал на работниците и тяхното саморазвитие. При осъществяване на тази функция ръководителите трябва непрекъснато да влияят върху факторите за ефективна работа на членовете на трудовия колектив. Те включват преди всичко: разнообразна по съдържание работа, нарастване и разширяване на професионалната квалификация на служителите, удовлетворение от постигнатите резултати, повишена отговорност, възможност за поемане на инициативи и упражняване на самоконтрол и др.
Контролът е управленска дейност, чиято задача е количествената и качествена оценка и отчитане на резултата от работата на организацията. Има две основни области:

Контрол върху изпълнението на планираната с плана работа;

Мерки за коригиране на всички съществени отклонения от плана. Основните инструменти за изпълнение на тази функция са наблюдения, проверка на всички аспекти на дейността, счетоводство и анализ. Като цяло процесът на управление на контрола действа като елемент на обратна връзка, тъй като според неговите данни се вземат предварително приети решения, се коригират планове и дори норми и стандарти. Ефективно предоставеният контрол трябва задължително да има стратегическа насоченост, да бъде ориентиран към резултатите, да бъде навременен и сравнително прост. Последното изискване е особено важно в съвременните условия, когато организациите се стремят да изградят работата си на принципа на доверие в хората, а това води до необходимостта и възможността от значително намаляване на контролните функции, изпълнявани директно от мениджърите. При тези условия контролът става по-малко твърд и по-икономичен.
Координацията е функция на процеса на управление, която осигурява неговата приемственост и приемственост. Основната задача на координацията е постигане на последователност в работата на всички части на организацията чрез установяване на рационални връзки (комуникации) между тях. Естеството на тези връзки може да бъде много различно в зависимост от координираните процеси. Следователно за изпълнение на тази функция могат да се използват както различни документални източници (доклади, доклади, аналитични материали), така и резултатите от обсъждането на възникващи проблеми на срещи, срещи, интервюта и т. н. Технически средства за комуникация, които помагат за бързо реагиране на отклонения в нормалния ход на работа в организацията.

С помощта на тези и други форми на комуникация се установява взаимодействие между подсистемите на организацията, маневрират се ресурси, се осигурява единство и координация на всички етапи от процеса на управление.
(планиране, организиране, мотивиране и контролиране), както и действията на мениджърите.
В контекста на нарастването на независимостта и отговорността на мениджърите на всички нива и изпълнители се засилват т. нар. неформални връзки, които осигуряват хоризонтална координация на работата, извършвана на едно и също ниво на управленски обиколки. В същото време необходимостта от вертикална координация намалява, когато управленските структури станат „плоски“.

V. Цели на организацията и тяхната класификация.

Мисията формира основата за поставяне на целите на организацията като цяло, нейните подразделения и функционални подсистеми (маркетинг, иновации, производство, персонал, финанси, мениджмънт), всяка от които поставя и реализира свои собствени цели, логично произтичащи от цялостното цел на предприятието.
Целите са уточняване на мисията на организацията във форма, достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение. Те се характеризират със следните характеристики и свойства:

Ясен фокус върху конкретен интервал от време,

специфичност и измеримост,

Последователност и последователност с други цели и ресурси,
насочване и контролируемост.
По правило организациите поставят и изпълняват не една, а няколко цели, които са важни за тяхното функциониране и развитие. Наред със стратегическите цели и задачи те трябва да решат огромен брой текущи и оперативни такива. Освен икономически, те се сблъскват със социални, организационни, научни и технически задачи. Наред с редовно повтарящите се традиционни проблеми, те трябва да вземат решения за непредвидени ситуации и т.н.

Броят и разнообразието от управленски цели и задачи са толкова големи, че никоя организация не може да мине без цялостен, систематичен подход за определяне на техния състав, независимо от неговия размер, специализация, вид, форма на собственост. Като удобен и доказан на практика инструмент можете да използвате изграждането на целеви модел под формата на дървовидна графика – дърво на целите (фиг. 2). Чрез дърво на цели се описва подредената им йерархия, за която основната цел последователно се декомпозира на подцели по следните правила: общата цел, разположена в горната част на графиката, трябва да съдържа описание на крайния резултат; при разгръщане на обща цел в йерархична структура от цели се приема, че изпълнението на подцелите на всяко следващо ниво е необходимо и достатъчно условие за постигане на целта от предишното ниво; при формулиране на цели на различни нива е необходимо да се опишат желаните резултати, но не и начините за получаването им; подцелите на всяко ниво трябва да са независими една от друга и да не произтичат една от друга; основата на дървото на целите трябва да бъдат задачи, които представляват формулировката на работата, която може да бъде извършена по определен начин и в рамките на предварително определен период от време.
Броят на нивата на декомпозиция зависи от мащаба и сложността на поставените цели, от структурата, възприета в организацията, от йерархията на изграждане на нейното управление.
Важен момент в целеполагането е моделирането не само на йерархията на целите, но и на тяхната динамика по отношение на развитие през определен период от време.
Динамичният модел е особено полезен при разработването на дългосрочни планове за предприятие, което изпълнява своята стратегия.

Ключови цели по организационни подсистеми

1-во ниво на разлагане

2-ро ниво

3-то ниво

Ориз. 2. Дърво на целите на организацията

литература:

Учебник "Управление на организацията" под редакцията на д.и.н., проф. A.G.
Поршнева, доктор по икономика, проф. З.П. Румянцева, д-р по икономика, проф. НА. Саломатина.
Второ издание, разширено и преработено. Москва 1999г

1. Организацията е група от хора, чиито дейности са умишлено координирани за постигане на целите.Задължителни изисквания към организацията:

1) наличието на най-малко двама души, които се считат за част от обща група организации;

2) наличието на поне една цел, която се приема за обща от всички членове на групата;

3) присъствието на членове на групата, които съзнателно работят заедно, за да постигнат цел, която е значима за всички.

Организация (от късен латински организирам - съобщавам стройна външност, подреждам) е група от хора, чиято дейност съзнателно се координира за постигане на обща цел или цели. Основните компоненти на всяка организация са: хора, включени в тази организация; задачите, за които съществува организацията; управление, което формира, мобилизира и задвижва потенциала на организацията за решаване на проблемите, пред които е изправена.

Мисия на организацията- израз на нейната философия и смисъла на съществуването. Мисията обикновено декларира статута на предприятието, принципите на неговата работа, намеренията на ръководството, насочена е към бъдещето и не трябва да зависи от текущото състояние на организацията. Мисията се формира от висшето ръководство на организацията, което е изцяло отговорно за нейното изпълнение чрез поставяне и изпълнение на целите на организацията. Мисията на всяка компания се определя от пет елемента: история, съществуващи предпочитания на собственици и мениджъри, пазарна среда, ресурси, определени бизнес способности и възможности.

Краят гласи, към които организацията се стреми, са фиксирани под формата на нейните цели - индивидуални характеристики на организацията, към които е насочена нейната дейност. Има два вида: дългосрочни и краткосрочни. Краткосрочните цели се характеризират с много по-голяма от дългосрочната, конкретизация и детайлност по отношение на постиженията. Ако възникне необходимост, между дългосрочни и краткосрочни цели се поставят и междинни цели, които се наричат ​​средносрочни.

Организациите са:

официална организация- Това е организация, създадена по волята на ръководството.

неформална организация- това е група, възникнала спонтанно, където хората си взаимодействат доста редовно.

Проста организацияОрганизация, която има една или повече цели.

Сложна организацияе организация, която има набор от взаимосвързани цели.

Характеристики на организациите:

1. Връзка между цели и ресурси.

Целите на всяка организация включват трансформация на ресурсите за постигане на резултат.

Ресурси, използвани от организацията:

Капитал;

Материални ресурси;

Технологии и информация.

2. Връзка с външната среда.

Никоя организация не може да бъде остров сама по себе си. Една организация зависи от средата както за своите ресурси, така и за своите клиенти.

Външната среда включва:

икономически условия;

Потребители;

Законодателство;

Състезатели;

Обществени възгледи и др.

Тези фактори влияят на всичко, което се случва в организацията.

3. Разпределение на труда в организацията.

Разделението на труда в една организация хоризонтално и вертикално. Ако поне двама души работят заедно, те трябва да споделят работата помежду си, докато разделянето на работата на съставните й елементи е хоризонтално разделение на труда.

Класически пример за хоризонтално разделение на труда в производствено предприятие, например, е производство, маркетинг и финанси. Те представляват основните дейности, които трябва да бъдат завършени успешно, за да може фирмата да постигне целите си.

Но тъй като работата в една организация е разделена на съставните й елементи, някой трябва да координира работата на групата, за да бъде тя успешна. Разделянето на работата по координиране на действията от самите действия е вертикално разделение на труда и представлява същността на управлението.

За да може организацията да постигне целите си, задачите трябва да бъдат координирани чрез вертикално разделение на труда. Следователно управлението е основна дейност за една организация. Малките организации обаче често нямат ясно дефинирана група от мениджъри. С разрастването на организацията става все по-трудно за хората да знаят от кого трябва директно да приемат инструкции. На това ниво, за да работи една организация успешно, управленската работа трябва да бъде ясно отделена от неуправленската работа, т.е. организациите трябва да назначават лидери и да определят техните задължения и отговорности. Всъщност свръхголемите организации на съвременното общество станаха възможни едва когато се почувства ясно необходимостта да се отдели управлението от търговските или технически дейности.

Управлението на предприятието се осъществява на базата на определена организационна структура. Структурата на предприятието и неговите поделения се определя от предприятието самостоятелно. При разработването на организационната структура на управление,е необходимо да се осигури ефективно разпределениеведомствени управленски функции. В същото време е важно да следните условия:

решаването на едни и същи въпроси не трябва да бъде под юрисдикцията на различни отдели;

всички управленски функции следва да бъдат отговорност на управленските звена;

на това звено не трябва да се поверява решаването на въпроси, които са по-ефективно решени в друго.

Управленската структура може да се променя във времето в съответствие с динамиката на обхвата и съдържанието на управленските функции. Между отделните отделения може да има вертикални и хоризонтални комуникации.

ВЕРТИКАЛНИ ОТНОШЕНИЯ са връзки на лидерство и подчинение, например връзката между директора на предприятието и началника на цеха.

ХОРИЗОНТАЛНИ ОТНОШЕНИЯ са връзки на кооперации с равни елементи, например връзки между мениджъри на магазини.

Досега разглеждахме организацията от функционална гледна точка. Анализът на връзката между различните позиции и постове обаче показва това Има много видове организационни структурисред които конструкцията по принципа на отделите (подразделения) е най-проста. Сега ще подходим към въпроса за организацията от гледна точка на разпределението на правомощията и производствените задължения.

В основата на управленската структура е поставена определена система. известен три основни системи за управление на производството:

ЛИНЕЙНА - е схема на пряко подчинение по всички въпроси на по-ниските звена на по-висшите. Тази система е доста проста и може да бъде ефективна, ако броят на разглежданите въпроси не е голям и решенията по тях могат да се вземат в най-близките подразделения.

ФУНКЦИОНАЛНА - системата е схема на подчинение на по-нисш подразделение на множество функционални подразделения, които решават отделни управленски въпроси - технически, планови, финансови и др. В този случай инструкциите са по-квалифицирани. Подчинените звена обаче не винаги знаят как да координират получените инструкции, в какъв ред да ги изпълняват. В чист вид тази система се използва много рядко.

Най-разпространената СМЕСЕНА система, която съчетава линейни и функционална система. В този случай изготвените от функционалните звена решения се преглеждат и одобряват от прекия ръководител, който ги предава на подчинените звена.

Рационалната структура на управление се определя от вида на предприятието, неговия мащаб и характеристики.Предприятията могат да използват безцехови, цехови, корпусни или смесени управленски структури.

Най-простата структура е без магазини, в който производството е разделено на секции, ръководени от занаятчии. Майсторите могат директно да докладват на ръководителя на предприятието или на старши бригадир, който се отчита на ръководителя на предприятието. Тази структура може да е подходяща в малки и средни промишлени предприятия.

Основната производствена връзка на голям промишлено предприятиее работилница. В структура на работилницатаръководителите на отдели са подчинени на ръководителя на предприятието. Ръководителите на участъци, старши майстори или майстори, са подчинени на началника на цеха. Майсторите са подчинени на старшия майстор. Ръководителят на секцията докладва на старшите майстори, които от своя страна докладват на майсторите.

Може да се използва в големи предприятия конструкция на корпуса. В този случай предприятието е разделено на сгради, сградите са разделени на цехове, а цеховете са разделени на секции.

Организационните вътрешни променливи са ситуационни фактори в самата организация. Тъй като организациите са системи, създадени от хора, вътрешните променливи са главно резултат от управленски решения.

Има пет основни организационни променливи:

структура;

Технология;

ЦелКонкретно крайно състояние или желан резултат, който групата се стреми да постигне чрез съвместна работа. Целта на организацията се отразява в такива цели като рентабилност и производителност. В отделите, както и в цялата организация, е необходимо да се разработят цели.

Например, целта на аптеката е да осигури висококачествено непрекъснато лекарствено обслужване на населението, наред с осигуряване на рентабилност, което се постига в резултат на високоефективната работа на отделите. В съвременните условия на аптеката възникват нови цели:

Подобряване на ефективността на снабдяването с лекарства чрез намаляване на времето за обслужване на населението;

Предоставяне на различни видове услуги;

Проучване на пазара на лекарства;

Разширяване на производството на лекарства за по-добро задоволяване на търсенето от тях;

Сключване на договори с доставчици и потребители на лекарства;

Подобряване на ефективността на използване на материално-техническата база на аптеката.

За да реализират печалба, предприятията трябва да формулират цели в следните области:

Пазарен дял;

Разработване и продажба на продукти;

Качество на услугата;

Обучение и подбор на лидери;

Социална отговорност.

Целите са:

Дългосрочни (3-5 години);

Средносрочен (1-3 години);

Краткосрочно (до една година).

Организационна структура- това е логична връзка между нивата на управление и функционалните области, изградена в такава форма, която ви позволява най-ефективно да постигнете целите на организацията.

Структурата на всяка организация трябва да изпълнява редица функции:

Гарантиране, че предприятието постига максимална рентабилност;

Покрийте минималния брой междинни връзки;

Осигурете условия за обучение на мениджъри за бъдещето.

Видове организационни структури:

Бюрократичен (механичен);

функционален;

Дивизионна;

Адаптивен.

Повечето организации използват бюрократична структура на управление.

Неговите предимства:

Ясно разделение на труда;

Йерархична подчиненост на служителите;

Професионално израстване на базата на компетентност;

Подредена система от правила и стандарти.

недостатъци:

Яснота на даденото поведение;

Трудности в общуването в рамките на организацията;

Неспособност за иновации.

В зависимост от степента на централизация на структурата се различават:

Централизирано;

Децентрализиран.

Задачае предписана работа, поредица от работни места или част от работа, която трябва да бъде извършена по предварително определен начин в рамките на предварително определен период от време.

Задачите се възлагат не на служителя, а на длъжността. Въз основа на решението на ръководството за структурата, всяка позиция включва редица задачи, които се считат за необходим принос за постигане на целите на организацията.

Задачите попадат в три категории:

Работа с хора;

Работа с машини, суровини, инструменти;

Работа с информация.

технологияе комбинация от умения, оборудване, инфраструктура, инструменти и свързани технологични знания, необходими за трансформиране на материали, информация или хора.

хорае важен елемент от вътрешната среда и като човешка променлива включва три аспекта:

Поведението на индивидите;

Поведение на хората в групи;

Поведението на човека като лидер.

3. Разнообразието и променливостта на външния свят позволява огромен брой фактори, действащи в него. Следователно мениджърите трябва да ограничат разглеждането на външната среда само до онези аспекти, от които до голяма степен зависи успехът на организацията. Един от начините за идентифициране и отчитане на факторите, които влияят на организацията, е да ги разделите на две групи: фактори пряко влияниеи фактори на непряко влияние.

Фактори на пряко влияние:

Доставчици;

закони и държавни агенции. Организациите са длъжни да спазват не само законите, но и изискванията на държавните регулаторни органи. Тези органи осигуряват прилагането на законите в съответните области от тяхната компетентност, а също така въвеждат свои собствени изисквания, често наричани още сила на закона;

Потребители. Самото оцеляване и оправдание на съществуването на организацията зависи от нейната способност да намери консуматор на резултатите от своята дейност и да задоволи своите нужди;

Състезатели.

Доставчиците са класифицирани в три групи:

1. доставчици на материали;

2. доставчици на капитал;

3. доставчици на трудови ресурси.

Косвените фактори на въздействие включват:

1. Технология. Тя е както вътрешна, така и външна. Технологичните иновации влияят върху ефективността, с която продуктите могат да се произвеждат и продават, скоростта, с която продуктите стават остарели, как информацията може да се събира, съхранява и разпространява, както и видовете услуги и нови продукти, които клиентите очакват от една организация.

2. Състоянието на икономиката. Ръководството трябва да може да прецени как общите промени в състоянието на икономиката ще се отразят на организацията, тъй като това се отразява на цената на всички суровини и способността на потребителите да купуват определени стоки и услуги.

3. Социокултурни фактори. Те са доминирани от нагласи, ценности и традиции, които влияят на организацията. Социокултурните фактори също оказват влияние върху продуктите и услугите, които са резултат от дейността на компанията.

4. Политически фактори.

5. Отношения с местното население.

Характеристики на външната среда:

Взаимна връзка на факторите;

Сложност;

Мобилност;

Несигурност.

Взаимовръзката на факторите на околната среда е нивото на сила, с която промяната в един фактор засяга други.

Под сложността на външната среда се разбира броят на факторите, на които организацията трябва да реагира, както и нивото на вариация на всеки фактор. Те включват:

Държавни разпоредби;

Частно предоговаряне на договори;

Заинтересовани групи за влияние;

Множество състезатели;

Ускорена технологична промяна.

Мобилността на външната среда е скоростта, с която настъпват промените в средата на организацията.

Несигурността на външната среда е функция на количеството информация, която организацията има за определен фактор, както и функция на доверието в тази информация.

Жизненият цикъл на организацията: Организациите се раждат, развиват се, успяват, отслабват и в крайна сметка престават да съществуват. Малко от тях съществуват безкрайно, никой не живее без промяна. Ежедневно се създават нови организации. В същото време всеки ден стотици организации биват ликвидирани завинаги. Тези, които се адаптират, процъфтяват, тези, които са негъвкави, изчезват. Някои организации се развиват по-бързо от други и вършат работата си по-добре от други. Лидерът трябва да знае на какъв етап на развитие се намира организацията и да прецени доколко възприетият стил на лидерство отговаря на този етап.

Ето защо е широко разпространена концепцията за жизнения цикъл на организациите като тяхната предвидима промяна с определена последователност от състояния във времето. Прилагайки концепцията за жизнения цикъл, може да се види, че има отделни етапи, през които преминават организациите, и преходите от един етап към друг са предвидими, а не случайни.

Концепцията за жизнения цикъл е получила много внимание в литературата за пазарни проучвания. Жизненият цикъл се използва, за да се обясни как даден продукт преминава през етапите на раждане или формиране, растеж, зрялост и упадък. Организациите имат някои изключителни характеристики, които изискват известна модификация на концепцията за жизнения цикъл.

Един от вариантите за разделяне на жизнения цикъл на организацията на подходящи периоди от време предвижда следните етапи.

1. Етап на предприемачество. Организацията е в начален стадий. Целите все още са размити, творческият процес протича свободно, преминаването към следващия етап изисква стабилно снабдяване с ресурси.

2. Колективен етап.Развиват се иновативни процеси от предишния етап, формира се мисията на организацията. Комуникацията и структурата в рамките на организацията остават по същество неформални.

3. Етап на формализиране и управление.Структурата на организацията е стабилизирана, въведени са правила, определени процедури. Акцентът е върху ефективността и стабилността на иновациите. Органите за разработване и вземане на решения стават водещи компоненти на организацията. Ролята на висшето ръководство на организацията нараства, процесът на вземане на решения става все по-балансиран и консервативен. Ролите са посочени по такъв начин, че напускането на определени членове на организацията да не създава сериозна опасност.

4. Етап на развитие на структурата. Организацията увеличава производството на своите продукти и разширява пазара за предоставяне на услуги. Лидерите идентифицират нови възможности за развитие. Организационната структура става все по-сложна и зряла. Механизмът за вземане на решения е децентрализиран.

5. Етап на упадък.В резултат на конкуренция, свиващ се пазар, една организация е изправена пред намаляване на търсенето на своите продукти или услуги. Лидерите търсят начини да задържат пазарите и да се възползват от нови възможности. Нараства нуждата от работници, особено тези с най-ценни специалности. Броят на конфликтите често се увеличава. В ръководството идват нови хора, които правят опити да забавят упадъка. Механизмът за разработване и вземане на решения е централизиран.

Жизненият цикъл на една организация е съвкупност от етапи, през които организацията преминава по време на своето функциониране: раждане, детство, юношество, ранна зрялост, разцвет на живота, пълна зрялост, стареене, обновяване.

Раждане.Основателите на организацията идентифицират неудовлетворени потребителски или социални нужди. Целенасоченост, способност за поемане на рискове и отдаденост характеризират този етап. Често се използва директивният метод на лидерство,

Детство. Това е опасен период, т.к най-голямото числовъзникват провали през първите години след възникването на организацията. От световната статистика е известно, че огромен брой малки организации се провалят поради некомпетентност и неопитност на ръководството. Един на всеки две малки предприятия се провалят в рамките на две години, четири от пет се провалят в рамките на пет години от съществуването си. Задачата на този период е бърз успех. Целите са здравословно съществуване и развитие, а не просто оцеляване. Често цялата работа се извършва до краен предел, за да не се загуби темпото на увеличаване на успеха. Управлението се осъществява от активен и подготвен лидер и неговия първоначален екип.

юношеска възраст. През този преходен период растежът на организацията се извършва, като правило, несистематично, на шутове; организацията набира скорост, но координацията е неоптимална. По-организираните процедури постепенно заменят рисковата страст към успеха. Изграждат се планиране, разработване на бюджети, прогнози. Набирането на специалисти се разширява, което предизвиква триене с предишния състав. Основателите на организацията са принудени да играят ролята на преки мениджъри, а не на предприемачи, като извършват системно планиране, координация, управление и контрол.

ранна зрялост.Отличителните белези на този период са разширяване, диференциация и евентуално диверсификация. Създават се структурни подразделения, резултатите от които се измерват с получената печалба. Използват се много общоприети методи за оценка на ефективността, длъжностни характеристики, делегиране на правомощия, стандарти за изпълнение, експертиза, организация на обучение и развитие. Въпреки това започват да се проявяват тенденциите на бюрокрацията, борбата за власт, економичността, желанието за постигане на успех на всяка цена.

Възходът на силата.Като има акционери в борда, организацията си поставя за цел балансиран растеж на този етап. Структурата, координацията, стабилността и контролът трябва да са толкова важни, колкото иновациите, подобряването на всички части и децентрализацията. Концепцията е приета структурни подразделения, чиито резултати се измерват с получената печалба. Новите продукти, пазари и технологии трябва да се управляват, а квалификацията на управленския персонал трябва да се усъвършенства. С ускоряването на растежа в сравнение с предишните етапи, организацията често надценява своите успехи и възможности.

Пълна зрялост.С компетентно, но не винаги отговорно ръководство, организацията работи почти сама. Доста често се установява нежелано състояние на общо самодоволство. Въпреки че картината на печалбите е доста приемлива, растежът се забавя. Организацията може да се отклони от първоначалните си цели под влияние на външен натиск. Слабите страни обаче са твърде очевидни. Тези симптоми често се игнорират от ръководството.

Стареене.Този тип никога не би се появил, ако ръководството на организацията постоянно осъзнаваше необходимостта от обновяване. Конкурентите неизменно посягат на пазарния дял на организацията. Бюрократична бюрокрация, стратегия, която не винаги е оправдана, неефективна система от мотивации, тромава система за контрол, близост до нови идеи - всичко това заедно създава условия за "запушване на артериите". Както показва практиката, е много трудно да спрете и да спрете да вършите непродуктивна работа. В резултат на това организацията постепенно започва да се разпада. Тя е принудена или да приеме твърда система на обновяване, или да умре като независима структура, сливайки се в корпорацията, която я придобива. Организацията се връща назад и борбата за нейното оцеляване започва отново.

Актуализация.Организацията е в състояние да възкръсне от пепелта като Феникс. Това може да стане от нов екип от мениджъри, упълномощени да извършват реорганизация и да изпълняват планирана програма за вътрешно организационно развитие.

Основните видове управление на микрониво са организационно, производствено, кадрово, инвестиционно, иновационно, финансово и др.

Управлението като целенасочен и активен процес включва такива относително независими, логически последователни елементи:

• 1. събиране, систематизиране и предаване на информация;
• 2. разработване (обосноваване) и вземане на решения;
• 3. преобразуване на решението в различни форми на команди (устни, писмени, заповедни) и осигуряване на изпълнението му;
• 4. анализ на ефективността на взетото решение и евентуалната му последваща корекция. Резултатите от тези действия са взаимното изместване на производствените елементи, разрешаването на противоречията в социалния начин на производство като цяло или неговите отделни подсистеми, координирането на икономическите интереси и повишаването на ефективността на общественото производство или неговите отделни връзки. .

Управленското решение, управлението като цяло се осъществява на практика чрез набор от свои функции. Контролната функция е определен вид дейност, по време на която се осъществява ефективно въздействие върху обекта на управление и задачата се решава, целта се постига. Основните функции на управлението от гледна точка на технологичния начин на производство са планиране, организация, координация, стимулиране на труда и контрол. От гледна точка на отношенията на собственост, друга функция на управлението е реализирането от собствениците на средствата за производство и други елементи на системата от производителни сили (наука, информация) на техните права върху различни обекти на собственост, техните управленски цели. . От тези управленски функции следват такива основни управленски функции като планиране (включително стратегическо), организация, мотивация, лидерство и контрол.

От петте основни функции на управление организацията и координацията са най-сложни. Същността на организацията е формирането на структурата на обекта на управление, подреждането на всички елементи в системата за управление и формата на тяхната връзка, както и осигуряването на активни контролни елементи с необходимите права и ресурси. Активните елементи включват икономически ръководители, трудови колективи, отделни работници, както и организации, подчинени на тази система на управление.

Координацията е установяването и поддържането на връзки между елементите на системата. Организацията и координацията обединяват отделните елементи на системата за управление в едно цяло. Така се създава организационната структура на управление.

В процеса на управление на всички обекти, както на ниво обществено производство, отделни сфери или сектори на националната икономика, така и на ниво отделни предприятия и организации, е необходимо ясно да се формулира основната цел на управлението. Определянето на такава цел е изходният принцип на функционирането и развитието на системата за управление. Конкретизирането на този принцип е определянето на оптималните средства за постигане на целта.

Важен принцип на управление е гарантирането от различни управленски субекти за изпълнение на техните задължения или принципът на отговорност. За неизпълнение на такива задължения към определени управленски субекти се прилагат различни санкции, за да се компенсират изцяло загубите, понесени от тези субекти, които са претърпели загуби поради нарушаване на задълженията. Следователно е необходимо ясно да се определи кой пред кого и за какво отговаря, т.е. да се персонифицират субектите на управление. По-специално, в бивш СССРвисшите органи не носят никаква отговорност пред предприятията за грешни или недостатъчно обосновани решения, което значително намалява ефективността на управлението.

В процеса на управление органично се съчетават следните социални закони и закономерности:

• 1. технически и икономически закони, които разкриват същността на технологичния начин на производство, отразяват връзката на човека и природата, човека и техниката, както и връзката между различните елементи на технологията и средствата за производство. Този тип закони от своя страна се разделят на закони, присъщи на развитието на производителните сили, и закони, присъщи на техническите и икономическите отношения;
• 2. социално-икономически закони, които отразяват особеностите на развитието на производствените отношения или отношенията на икономическа собственост;
• 3. социални закони, които разкриват същността на отношенията между основните класи, социални слоеве и групи в процеса на обществено производство, в различни области на общественото възпроизводство;
• 4. правни закони, които са посочени в различни правни актове и норми;
• 5. социално-психологически закони, които отразяват биологичните и социални аспекти на същността на човека, неговото поведение в екип, общество, както и междуличностните, междугруповите и други отношения в процеса на производство, обмен, разпределение и потребление на материални и духовни стоки. Така управленското знание е комплексно, универсално, има теоретичен и приложен, рационален и интуитивен характер.

Сложността на управлението се увеличава значително, ако се вземат предвид не само вътрешните характеристики на организацията, но и външни фактори, влияещи върху нея (конкуренти, действия на правителството, приети закони и др.).

Форми и методи научно управлениепредприятия. Елементите на организационната структура на управлението са различни управленски звена, чиято дейност е регламентирана с отделни разпоредби. В съвременните условия съществуват шест основни организационни управленски структури:

• 1) линеен,
• 2) функционален,
• 3) линейно-функционален,
• 4) програма-цел,
• 5) дивизион,
• 6) матрица.

При линейна структура процесът на управление се осъществява чрез взаимоотношенията между шефа и подчинените, тоест в йерархия отгоре надолу. Така в американската компания Exxon и много други големи корпорации има от 11 до 14 нива на йерархия. В този случай всички поръчки идват от един шеф. За ръководителя на всяко йерархично ниво важен проблем е изборът на оптимален брой подчинени, които могат да бъдат ефективно управлявани. Ръководителят на отдела трябва да взема решения по много проблеми на производствената и финансовата дейност. Основният недостатък на линейната организационна структура е твърде сложната процедура за вземане на управленски решения: заповедите идват отгоре надолу и разрешението за всяка стъпка на дейност трябва да се получава отдолу нагоре през цялата йерархия на лидерите. Такива решения се вземат на продължителни срещи, след множество споразумения, при условията на колективна отговорност за всякакви действия.

Тази управленска структура е много сложна, реагира бавно на вътрешни и външни промени (в частност на промените в пазарните условия), елиминира иновативния риск на предприемача, тъй като му липсва автономията на ръководителите на отдели при вземането на много решения. Линейната форма на управление се свързва с такива негативни черти на мениджърите като подхалимство, бюрокрация, корупция, интриги, доноси и др.

При функционална структура на управление общите за няколко отдела управленски функции се прехвърлят на един орган (отдел) или изпълнител. Този орган изпълнява функции, които са хомогенни по съдържание или технология на работа и получава нареждания от няколко ръководители. Така подчинеността в управлението се осъществява по функции. Положителната страна на такава функционална управленска структура е изключването на дублирането на дейностите на изпълнителите; всеки от тези изпълнители може да постигне най-съвършените форми на изпълнение на отделни функции. Недостатъци - липса на единство при получаване на поръчки, тъй като те идват от няколко лидера, влошаване на координацията на дейностите с увеличаване на сложността на производствения процес и задълбочаване на специализацията.

До известна степен тези недостатъци могат да бъдат отстранени с линейно-функционална управленска структура, когато управленските решения се разработват от висококвалифицирани и опитни специалисти, а нарежданията се дават според йерархията на линейните връзки.

В основата и на трите организационно управленски структури, споменати по-горе, е принципът на единството на командването, според който всеки подчинен може да има само един шеф. Нека предварително отбележим, че при матрична управленска структура подчинен може да има няколко шефа, всеки от които отговаря за изпълнението на различни проекти или за различни видовекорпоративни дейности.

В програмно-целевата управленска структура се разпределят ръководители на отделни проекти или отдели, които дават нареждания относно най-ефективното използване на материалните, трудовите и финансовите ресурси за постигане на конкретни производствени цели. Такива цели могат да бъдат изграждане на нов завод или цех, реконструкция на съществуващо предприятие, проектиране и разработване на ново оборудване. Ръководителят на предприятието получава задачата от висшето ръководство и му се отчита. Той от своя страна се подчинява на цял персонал от работници. Така цели единици могат да изпълняват целеви задачи, което затруднява координацията между тях. За координиране на дейността им се създава единен координационен орган. С течение на времето такива звена могат да се трансформират във вътрешни фирми, тоест относително независими бизнес единици, които имат по-голяма независимост.

В структурата на управление на дивизиона процесът на управление се комбинира според продукта (компанията майка отговаря за дейността на компанията в дадена държава) и регионалния принцип (дъщерно дружество обединява клонове в други държави). Основните елементи на тази форма на управление са отдели, които са надарени с оперативна независимост, влизат в договорни отношения помежду си и въз основа на печалбата се самофинансират. Висшето ръководство при тази форма на управление взема стратегически решения, които определят развитието на компанията в дългосрочен план (поставяне на дългосрочни цели, разширяване на мащаба на производството, модернизиране на предприятията, въвеждане на нови видове продукти в производството и др.). Според този принцип управлението се осъществява в мощната американска корпорация INM, като тук се използва и програмно-целевата форма на управление.

Като се има предвид фактът, че основната съвременна форма на монополни сдружения в индустрията е диверсифициран концерн, най-оптималната организационна форма на управление е дивизионната форма. Това се дължи на факта, че клоновете и предприятията на концерна са надарени с оперативна и икономическа независимост, работят на принципите на отчитане на разходите, а техните ръководители имат право на предприемачество, търговски и иновативен риск и т.н. В същото време , дивизионната форма на управление дава възможност за рационално комбиниране на независимите тактики на подразделенията със стратегията в цялата компания, като дългосрочните стратегически решения се вземат от ръководството, като по този начин оптимално се координира централизирано и децентрализирано управление.

Структурата за управление на матрицата съчетава линейни, програмно-целеви и функционални форми. Изборът им зависи от вида на производството, естеството на технологичните операции, целта. И така, при масовото серийно производство най-адекватни са линейните и функционални форми, ако е необходимо да се разработи нова технология - програмно-целева организационна форма на управление.

Изборът на формата на управление също зависи от историческите традиции, организационна култура и ценности на конкретна страна. В същото време в рамките на определени форми могат да се използват различни методи, стилове на лидерство, средства и др.), електронни „офиси без книжа и машинописки“ и др.

В японската автомобилна компания Toyota шестима управляващи директори се отчитат пред висшето ръководство. Те от своя страна се отчитат на осем управляващи директори и седемнадесет директори, които управляват подразделения. Целият процес на управление е фокусиран върху постигането на две основни цели: подобряване на качеството на продукта и намаляване на производствените разходи. Осигурява се чрез изпълнение на: инженерни поддържащи функции (планиране и разработване на продукти); производствена функция (подготовка за производство и самото производство); търговска функция (продажба на продукти и доставка на суровини и компоненти). Всички тези функции на процеса на управление се считат за спомагателни.

Повечето от ръководителите на компанията отговарят за отделно подразделение, но изпълняват няколко функции. Не всички ръководители на отдели обаче изпълняват такива функции. Всеки от шестте управляващи директори отговаря за координирането на дейностите на отделите. Президентът на дружеството отговаря за дейността на събранието на директорите по въпросите на управлението и на управителния съвет. Последният от своя страна ръководи работата на шест функционални срещи и срещи на отделите. Функционалната среща е единственото официално звено под формата на функционално управление. На тези срещи присъстват всички ръководители и ръководители на отдели, включително управляващи директори.

Всеки от тях участва в онези срещи, които са свързани с дейността на подчинените му звена. Функционалната среща има около 10 членове.

Най-важните в процеса на вземане на управленски решения са административните срещи. Те действат като изпълнителен орган, който одобрява решенията на функционалните срещи. Toyota има шест функционални срещи, включително среща на Нови продукти, по продажбите на нови автомобили, по въпросите на разходите и др. Веднъж месечно се провеждат функционални срещи по въпросите на качеството на продуктите. Те носят най-много важни въпросикоито се обсъждат в „кръжоци за качество“, които се срещат веднъж или два пъти седмично. Ефективността на управлението на качеството на продуктите в Toyota се доказва поне от факта, че в предприятията на компанията средно има повече от 30 предложения за рационализиране на един служител, 95% от които се изпълняват. За сравнение отбелязваме, че в Съединените щати една индустриална компания отчита само едно предложение за рационализиране на служител.

Структурата за управление на програмата и цел се използва по-специално в американската корпорация European Consumer Products Company. Има две програмни групи. Единият от тях се занимава с изследване на промените в търсенето на продуктите, които компанията произвежда, тоест се занимава с маркетингови дейности, а вторият - подобряване на качеството на продуктите и тяхната гама и съответно коригиране на производствените дейности на компанията. Програмните мениджъри се отчитат пред борда на директорите. Тъй като тази корпорация преди това е изградена под формата на линейно-функционална управленска структура, тя има определена комбинация от две форми на управление. В същото време програмните групи включваха специалисти, които преди са били заети във функционални звена. Мениджърите на програми и функционални звена имат еднакви права.

Основните разлики между организацията на висшите мениджъри в САЩ и Япония са, че в САЩ сред много членове на борда има мениджъри, които не принадлежат към тази фирма, докато в Япония това явление се случва рядко; в САЩ политическите решения се вземат от директори и се изпълняват от изпълнителни директори, с ясно разграничение между директори и изпълнителни директори. В Япония членовете на борда на директорите са едновременно и отговорни изпълнителни директори, между тях няма разлика; в САЩ само отделни членове на борда на директорите отговарят за определена област, а в Япония всеки член на такъв съвет отговаря за работата на отделните подразделения на компанията; в САЩ членовете на борда на директорите са равни, само ръководителят се избира от членовете на борда, в Япония има ясна подчиненост между членовете на борда на директорите, освен това броят на борда на директорите е много по-голям.

За да бъде процесът на управление ефективен, е необходимо да се спазват следните основни изисквания:

• 1) смятат човек за основен източник на повишаване на производителността на труда и ефективността на производството;
• 2) планира дейността на големите компании, включително дългосрочната нужда от персонал (включително обучението на млади специалисти, тяхното насърчаване, набор от мерки за външно набиране на служители и др.). Такива компании се сравняват с държавата, с планова икономика;
• 3) осигуряват на подразделенията и служителите в тези подразделения определена самостоятелност, която стимулира предприемаческия им дух;
• 4) постоянно фокусиране върху нуждите на потребителите, което се постига чрез рационални маркетингови дейности;
• 5) да се придържат към проста форма на управление, да имат малък управленски персонал;
• 6) да действате енергично и бързо, като концентрирате усилията на компанията върху една или повече бизнес линии;
• 7) да провежда политика, насочена към формиране на много лидери и иноватори във фирмата, да стимулира тяхната оправдана степен на риск;
• 8) органично съчетава автономността, свободата на отделните отдели, служителите с твърд централизъм, особено когато става въпрос за основните ценности на компанията - стандарти за качество, обслужване и т.н.

човешка ориентация, човешкия капитал» осигурява преди всичко необходимостта от постоянно включване на служителите на всички нива в разработването и приемането на управленски решения. За да направите това, е необходимо да се увеличат инвестициите в "човешки капитал" в процеса на обучение и преквалификация на работниците, формирането на тяхното икономическо мислене, техническа и технологична култура. Мениджърите играят водеща роля в това.

Мениджърът трябва да има познания по въпросите на културата, етиката, морала, психическото и физическото здраве на индивида, неговото подобряване. Той трябва да има развито философско мислене, способност да анализира и оценява различни теории (особено за организацията на производството и труда), резултатите от научните изследвания.

Затова западните учени се позовават на основните изисквания за работата на мениджър-мениджър в съвременни условия: повече отчетност, повече лидерство, повече внимание съвместна дейност, по-близък контакт с хората, по-голяма условност на властта, повече индивидуалност, повече отдаденост, комбинация от интелигентност и оперативни качества. Лидерите и мениджърите, които сами трябва да вдъхновяват служителите, трябва да се чувстват приповдигнати, постоянно да укрепват връзката си с идеите и енергията на хората, които ги заобикалят, да обръщат повече внимание на техните морални и духовни качества.

Гледането на човек само като на инструмент, инструмент, обект, който може да бъде манипулиран, е признак на тоталитарно мислене. Проблемите на духовността, вярата, религията, техните психологически аспекти играят все по-голяма роля в съвременното общество. Мениджърът трябва да притежава актуални познания в областта на изследването на човешкото поведение, способност да предвижда отношението на хората към себе си и разумно да реагира на него. Следователно, в състава персонална службапредприятието (фирма, фирма) включва социолози, психолози, специалисти по трудови отношения.

Според американския икономист П. Дракър, мениджърите трябва да правят хората способни на общи действия, да повишават ефективността на усилията си и в същото време да изравняват общите им недостатъци и слабости. Според него във всяка организация по-малко от 15% от нейните елементи (служители, пазари за поръчки и т.н.) дават 80-50% от общите резултати, а всички останали елементи само консумират, а не произвеждат. Следователно мениджърът трябва да елиминира много излишна работа и да се съсредоточи върху подобряването на производителността на малко ядро.

В дейността на една съвременна компания важна роля играе системата от нейните вътрешни ценности, които мениджърът трябва умело да внуши на своите подчинени, да развие и поддържа желанието за постигане на колективна цел. Основните принципи на дейността на мениджъра в тази област са способността, първо, да отделя ценности от общия и все по-нарастващ поток от "информация; второ, да определя йерархията на ценностите безпристрастно (което допринася за разрешаване на конфликти); трето, да се изхожда от факта, че всички ценности заслужават внимание, дори ако не всички от тях могат да бъдат взети под внимание в определена ситуация; четвърто, да бъдете сдържани, да не унижавате противника; пето, да да увеличи максимално осъзнаването на служителя за собственото си „аз“ в света около него (което формира индивидуалност); шесто, да подпомогне служителите да постигнат целите си в рамките на целите и ценностите на компанията, въз основа на принципа на приоритета на интересите на конкретно лице, а не на цялата организация.

Броят на стойностите е право пропорционален на нивото на сложност на организацията. Ценностите трябва постоянно да се усъвършенстват в съответствие с променящата се социална ситуация. Такова изясняване се извършва в рамките на основните групи ценности: технологични (въпросът за избор на методи за подобряване на производството, подобряване на качеството на продукта), икономически (разпределение на печалбата), социални, политически, морални, психологически, национални и др.

В съвременните условия управленските дейности трябва да отчитат някои нови точки.

Първо, необходимо е значително да се ограничи или дори да се изостави в определени отрасли показателят за производителност на труда, изчислен като количеството продукти, произведени от един работник или за единица работно време. Това се дължи на факта, че ръстът на производителността на труда на един служител (или на един обект), независимо от производителността на труда на другите работници, на целия екип, води до увеличаване на вътрешнопроизводствените запаси, обемите на незавършено строителство, влошаване на качеството на продуктите и ограничаване на рационализиращите дейности на работниците. С други думи, чрез такива икономии на разходи (при условие, че преките разходи за труд в повечето отрасли са от 2 до 10% от производствените разходи), е възможно да се увеличат други производствени разходи и следователно да се намали общата ефективност. промишлено производство. Ето защо трябва да се стремим към повишаване на производителността на всички служители на предприятието.

Второ, въвеждането на нова технология само в определени области на производството може да доведе до увеличаване на вътрешнозаводските наличности или незавършено строителство. Ето защо е препоръчително цялостно да се въведе нова технология, да се повиши нивото на използване на всички видове производствени ресурси, като се вземе предвид тяхната взаимозаменяемост.

На трето място, необходимо е да се използват такива качествено нови показатели в работата на предприятието като броя на предложенията за рационализиране на един служител, процента на тяхното изпълнение. Тези показатели характеризират степента на ангажираност на работниците и служителите в управлението на производството.

Четвърто, необходимо е да се въведат нови форми на стимулиране на труда. Тъй като индивидуалните стимули за повишаване на стандартите на продукцията стават все по-малко ефективни, трябва да се използват колективни форми на стимулиране на труда, като се вземе предвид нивото на индивидуалните заплати. Важен фактор за повишаване на ефективността на производството е въвеждането на бригадна форма на организация и стимулиране на труда. Като цяло, в процеса на управление на предприятието, при формирането на стабилни и ефективни стимули за работа в развитите страни по света, икономическата демокрация придобива все по-голямо значение, което е процес на постепенна демократизация на собствеността (капитала), включваща служителите. в управлението на производството и собствеността, осигурявайки им широка производствена автономия (предимно под формата на автономни екипи), разностранна информация за състоянието на нещата във фирмата.

Икономическата форма на осъществяване на тези процеси е притежаването на акции и присвояването на част от печалбата под формата на дивиденти, контрол на служителите, автономни екипи върху качеството на продуктите, участие в планирането и контрола върху производството и разпределението на печалбата. , върху процеса на обучение и преквалификация на висококвалифицирани работници и тяхното повишаване. Една от предпоставките добра връзкаМениджърите с подчинени е своевременно да информират служителите за качеството на тяхната работа, да посочат начини за подобряването му, да дават справедливи стимули, да обяснят необходимостта от промени, да открият скрити таланти в подчинените и т. н. Използването на такива форми помага за намаляване на текучеството на персонала. В Съединените щати, например, 20 милиона работници напускат работата си всяка година, като около 10 милиона правят това доброволно. Много от тях ценят съдържанието на работата, атмосферата в корпорацията или организацията повече от размера на заплатите. При тези условия на преден план излизат проблемите на управлението, установяването на благоприятни междуличностни и междугрупови отношения в екипа. Предвид това, много съвременни мениджъри дори не използват понятията "служители", "кадри", "персонал", заменяйки ги с думата "хора". Важна стимулираща роля играе изплащането на бонуси, чийто размер е средно до 10% от всички плащания на служителите през цялата година, а в някои компании достига 25% от годишната заплата.

Такива плащания често се извършват под формата на акции. Значителна роля в системата за стимулиране на труда принадлежи на такава форма като участие в печалбите, включваща работниците в процеса на управление. При бригадната форма на организация на труда често се практикува отговорността на всеки член на бригадата за действията на всички останали членове. За да създадат по-добра атмосфера в екипа, много компании плащат определени суми на всеки служител на неговия рожден ден или на празници (обикновено до $100), въвеждат трети почивен ден през лятото (удължавайки работния ден на още четири работни дни). дни), ниво на съвременните изисквания, организират работно място, офис пространство, при организиране на производство използват принципа на разделяне на всички операции под формата на създаване на малък бизнес в рамките на корпорация, канят служител и неговото семейство за сметка на компанията на вечеря в скъп ресторант или през уикенда в крайградски хотел, дават предпочитание на подготовката и преквалификацията на собствения си персонал, наемането на подходящи специалисти отвън и т.н. В Япония освен богата културна и обществена програма събития, фирмите въвеждат нови прогресивни пенсионни системи.

Отговорните постове по правило се поверяват на млади мениджъри, а по-възрастните, опитни мениджъри се назначават за консултанти за тях, координатори на индивидуални проекти. По време на преструктурирането на системата за управление в Япония, системата от централни комитети и децентрализирани офиси беше широко използвана. В същото време те получиха право да вземат оперативни решения (делегиране на компетенции), а висшата администрация се съсредоточи върху решаването на стратегически управленски въпроси. Основният метод за контрол е системата за отчитане на бюджета и начисляване на стандартни разходи. При отклонения актуални резултатиот планираните производствени разходи или бюджетни показатели, докладите се изпращат незабавно до определени отдели за подходящи действия. Освен това в различни области се създават фирми специални центровекоито трябва да гарантират спазването на разпоредбите.

Пето, необходимо е да се постигнат икономии на материални и енергийни ресурси и режийни разходи. Важен показател за спестяването на такива разходи е намаляването на нивото на вътрешнозаводските наличности, обемите на незавършеното строителство и разходите за материали и енергия.

Шесто, преди въвеждането на ново оборудване и технологии е необходимо да се преструктурират формите и методите за организиране на производството. В тази връзка не е препоръчително едновременното въвеждане на ново оборудване и нови методи на управление. Освен това при несъвършено управление новите технологии причиняват намаляване на ефективността на производството.

Седмо, трябва да се има предвид, че постиженията на водещите японски фирми се основават преди всичко на предимствата в управлението (стил на управление, стратегия и тактика на управленския процес), на въвеждането на по-ефективни форми на организация и стимулиране на труда. .