висше учебно заведениее единен комплекс, който включва образователни, научноизследователски, индустриални, социално-културни, административно-стопански и др. структурни звенаот различни степениикономическа независимост. Висшето учебно заведение се състои от: администрация; съвет; факултети; общоуниверситетски катедри; организации, институции, предприятия.

Администрацията включва ректора, заместник-ректорите, т.е. заместници на ректора и управленския апарат (структурни звена на администрацията).

ректорръководи висшето учебно заведение и ръководи дейността му.

Зам.-ректоридействат в съответствие с възложените между тях от ректора задължения. Ректорът може да им делегира част от правомощията си за управление на структурните поделения на университета.

Един от колегиалните ръководни органи начело с ректора на университета е администрация. Администрацията включва: ректор, заместник-ректори, декани на факултети, ръководители на някои структурни подразделения на университета. Администрацията осъществява оперативното управление на университета, координирането на дейността на неговите структурни подразделения, решаването на текущи въпроси на учебната, финансовата и стопанската дейност.

Академичен съвет- изборен колегиален ръководен орган на университета. Председател на Академичния съвет е ректорът на университета, който осъществява общото ръководство на дейността му. Текущата дейност се осигурява от академичния секретар, избран от Академичния съвет измежду членовете.

Университетът включва факултети. Те се създават с цел организиране на обучение на студенти, студенти, магистранти и докторанти, преквалификация и повишаване на квалификацията на кадри за съответния сектор на икономиката. Факултетът се състои от катедри, лаборатории и други структурни подразделения, които по съдържание на работата си отговарят на профила на факултета.

Оглавява факултета декан, който ги управлява. Той в рамките на своята компетентност издава заповеди, които са задължителни за преподавателския състав, служителите, студентите, студентите, магистрантите и докторантите на факултета. Част от функциите по управление на факултета се изпълняват от заместник-декани и академичен съвет на факултета.

Академичен съвет на факултета- изборен колегиален ръководен орган на факултета, създаден при декана за решаване на въпроси от дейността на факултета. Факултетният съвет се състои от декана (председателя на съвета), неговите заместници, ръководители на катедри, преподавателски състав, представители на синдикалните и студентски организации.

отделе структурно образователно и научно подразделение на университет или факултет. Осигурява учебно-методическа, научна и възпитателна работа. Дейността на катедрата е насочена към подготовка на специалисти, които притежават задълбочени теоретични знания, умения и способности, имат обща култура и висок морален характер. Катедрите се състоят от преподавателски състав: ръководител на катедрата, професори, доценти, асистенти, старши преподаватели, преподаватели и стажанти. Към катедрите са разпределени аспиранти, докторанти и преподавателски и помощен персонал. Ако в катедрата има съответни научно-педагогически кадри (доктори на науките), по решение на ректора могат да се създават аспирантура и докторантура.

Катедрите са общоуниверситетски или факултетски.Общоуниверситетските катедри работят във всички или в значителен брой факултети и са подчинени на ръководството на университета. Останалите катедри са структурни подразделения на факултетите.

началник отделосъществява общото ръководство на отдела, разработва план за работа на отдела по академична годинаи го представя за одобрение на ръководителя, участва в работата на всички катедри на университета, където се обсъждат и решават въпроси от дейността на катедрата и др.

В университета има голям брой организации, институции, предприятия, чиято работа е свързана с профила на университета и допринася за по-доброто му изпълнение на основните задачи и функции. Например, в BrGU на името на A.S. Пушкин: Лаборатория социологически изследвания; Център за информационни технологии; IPK и компютър.

УДК 378.14.015.60

АНАЛИЗ НА СЪВРЕМЕННИ ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ НА ВИСШИТЕ УЧЕБИТЕЛНИ ИНСТИТУЦИИ

Е.Л. МАКАРОВА, В.Д. СЕРБИН, С.В. ТАТАРОВ

Южен федерален университет (Таганрог) [защитен с имейл], [защитен с имейл], [защитен с имейл]

Промените в обществото и в секторите на икономиката се случват доста бързо. Тяхното разнообразие също е доста голямо, така че висшето образование е изправено пред най-важната задача „Как да бъдем в крак с тези промени и да осигурим навременен трансфер на необходимите знания на голям брой студенти?“ Решението на този проблем засяга не само технологиите за обучение, но и необходимостта от промяна на самите институции и университети, за да се поддържа високо качество на образованието. В тази статия анализът на контролните структури за различни видовеуниверситети в зависимост от външни условияи естеството на задачите, които трябва да бъдат решени. Предложен е един от подходите за решаване на проблема за промяна на организационната структура на управлението на университета в съответствие с поставените цели.

Ключови думи: управление, организация, структура, университет.

1. ПРИЧИНИ ЗА ПРЕХОДА КЪМ ХИБРИДНИ ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ

От края на ХХ век висшите учебни заведения, изправени пред бързи промени във външната среда, започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави типове организационни структури, които

в сравнение с традиционните (вертикални) структури, те бяха по-добре адаптирани към бързата промяна на външните условия и появата на иновативни технологии. Такива структури се наричат ​​адаптивни, тъй като могат бързо да бъдат модифицирани в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация (виж фиг. 1).

Адаптирането на висшите учебни заведения става за сметка на материални и финансови ресурси, кадри, пазарен натиск, съвременни иновативни технологии и държавно регулиране чрез нормативни документи.

В Съединените щати, например, търговските камари, бизнес асоциациите и изобщо тези, които се занимават с развитието на територията, стават новите учредители на университетите. Следователно, успоредно с това се появиха нови възможности във връзка с университетското ноу-хау и по-специално с регионалната среда. Тези задачи доведоха до трансформацията на организационната структура на университетите, тяхната адаптация.

Ориз. 1. Въздействието на външни и вътрешни фактори върху структурата на висшите образователна институция

Б. Спорн, в резултат на изследване на многостранната дейност на американските и европейските университети, които са се адаптирали успешно към външната среда в отговор на предизвикателствата на времето, стига до извода, че ефективна адаптация на университетите може да се случи само при определени са изпълнени условия:

1. Университетите се нуждаят от криза отвън, която би била причина за адаптация.

2. Източници на финансиране, които могат да използват по свое усмотрение.

3. Висока автономност на конската муха.

4. Трансформационно лидерство, което подобрява визията за промяна на околната среда и улеснява адаптацията.

5. Колегиални форми на вземане на решения за успешна адаптация.

6. Професионално управление.

7. Мисия, фокусирана върху промяната.

8. Структуриране на дейностите на университетите, насочени към пазара.

9. Децентрализация на структурите и вземане на решения.

10. Висока степендиференциация на академичните структури и дисциплини.

ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ПРОМЯНАТА ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА

Икономическите реформи в Русия доведоха до икономически спад като цяло и до криза в секторите. В същото време напредналите институти и университети по инерция произвеждаха добре подготвени специалисти без изгледи да си намерят работа по професията си. Отливът на млади кадри в чужбина започна да расте значително. Без никаква ориентация към икономиката, висшето образование започна да се реформира, за което стана обичайно:

Право на самофинансиране и много клонове;

Започнаха да се появяват нови институции с пълни такси за обучение;

Намаляване на разходите за образование.

Преходът от линейна (йерархична) организационна структура към матрична структура може формално да се представи със следната схема (фиг. 2).

В същото време са от значение следните десет изисквания и характеристики за формирането на ефективни управленски структури:

1) намаляване на размера на звената и комплектуването им с по-квалифициран персонал;

Ориз. 2. Преход от линейна (йерархична) структура към матрица

2) намаляване на броя на управленските нива;

3) групова организация на труда като основа на нова управленска структура;

4) ориентиране на текущата работа, включително графици и процедури, към нуждите на потребителите;

5) създаване на условия за гъвкаво опаковане на продукта;

6) минимизиране на запасите;

7) бърза реакция на промените;

8) гъвкаво преконфигурируемо оборудване;

9) висока производителност и ниска цена;

10) безупречно качество на продукта и фокус върху силни взаимоотношения с потребителя.

Сред институциите за висше образование, където използването на матрични структури е довело до добри резултати, са Светът Технологичен университет(виж) и Томски политехнически университет(см. ).

2. съвременни форми на организация на дейността на университета

2.1. Университет Технополис (многополюсен университет)

Традиционният модерен университет (TSU) заменя технополисния университет (UT), който се появи в резултат на нарастващите потребности на обществото. Според приетата класификация такъв университет може да се класифицира като организация от конгломератен тип, в която в един отдел може да се използва матрична структура, в друг – предприемаческа структура, а в третия – функционална структура.

Структурата на технополиса допълва организационната структура на традиционния модерен университет с три елемента.

1. Независими организации, които често работят като отделни юридически лица. Тези независими организации са необходими за посрещане на нови социални нужди, като продължаващо образование, създаване на експериментални центрове за тестване, организация на изследвания, признаване на академични квалификации, създаване на смесени центрове, които си сътрудничат с фирми, компании и правителствени организацииангажирани със създаването и разпространението на информация.

2. Хоризонтални подразделения, необходими за гарантиране на хоризонтални връзки или за постигане на цели, които могат да бъдат осигурени от матричните организации.

3. Ендогенните звена за растеж не са нищо повече от изследователски и обслужващи организации. Те възникват в резултат на инициативата на университетския персонал.

Традиционните системи за управление на съвременния университет трябва да бъдат допълнени с нови, спешно необходими услуги. Новият технополис университет е структуриран по същия начин като технологичния парк или така наречените нови градски структури (приликите между университет и технополис са твърде очевидни). Технополис се разбира като пространствена градска система, за която съществува синергия за координиране на действията на отделни агенти с различни функции и изискващи координирано ръководство.

Такива университети включват национални диверсифицирани американски университети (вижте). Например Харвардският университет с право може да бъде класифициран като технополис университет, в момента има 144 изследователски центъра и 10 колежа. Центровете имат матрична структура на подчинение, сред които 35 научноизследователски центъра са свързани с природните и хуманитарните науки, 13 центъра работят в бизнеса, 37 центъра в областта на медицината и здравеопазването, 12 центъра

изследвания, свързани с правителството, 18 центъра в областта на правото и др. Такъв брой центрове разширява съществуващата и вече обширна инфраструктура на университета, което, от една страна, дава възможност за провеждане на фундаментални и приложни научни изследвания в широк спектър от области, от друга страна, за обучение на магистри и доктори. .Ds на най-високо ниво. Неслучайно съотношението на бакалавърска и магистърска подготовка по контингент рязко се различава от общоприетите стандарти. Обикновено в университетите основната област на дейност е обучението на студенти в бакалавърски програми и само 15-25% учат в магистърски и следдипломни програми, в Харвард, напротив, само 35% от всички студенти учат бакалавърски програми и 65% в магистърски и следдипломни програми.

Технополисът трябва постоянно да се фокусира върху съставляващите го (или сътрудничещите с него по отношение на персонала) технологични институти. Често лектори са гостуващи служители на технологични институти

В един технополис университет могат да съществуват едновременно различни организационни структури, тук има корелация с пространството, където организациите се разглеждат от гледна точка на сложността на тяхната структура. Технополис университет се създава чрез отворено структуриране, когато класните стаи са свързани с лаборатории и други университетски пространства (институти, хоризонтални центрове и др.).

Единиците, напълно или частично автономни, се размножават и изискват организационен отговор на своите нужди. Изследванията стават част от производствената система и броят на хората, чиято дейност е посветена на научни изследвания, нараства експоненциално в технополите. Организацията на научните изследвания включва разпределението на преподавателите по университети. Множеството точки и подразделения на събиране на данни регулира разпределението на студентите в трите етапа на обучение (студент, завършил, следдипломна квалификация).

КОРПОРАТИВНИ УНИВЕРСИТЕТИ

Следните фактори могат да бъдат приписани на характеристиките на появата на корпоративните университети в Съединените щати:

Полифункционалност на университета, или способност едновременно да генерира и осигурява трансфер на съвременни знания;

Силен фокус върху изследванията и развитието, с фокус върху фундаментални изследвания;

Наличие на система за обучение на специалисти с научна степен(лекар, магистър, бакалавър);

Фокус върху съвременните области на науката, високите технологии и сектора на иновациите в икономиката, науката, технологиите;

Широка гама от специалности и специализации, включително природни, социални и хуманитарни науки;

Високо професионално ниво на учители, наети въз основа на конкурси, включително международни; наличието на възможности за поканене на водещи специалисти от цял ​​свят за временна работа;

Висока степен на отвореност на информацията и интеграция в международна системанаука и образование;

Податливост към световния опит, гъвкавост по отношение на нови посоки научно изследванеи методика на преподаване;

Конкурентоспособност и селективен подход при набирането на студенти;

Формиране на специална интелектуална среда около университета;

Наличието на корпоративна етика, основана на науката, демократичните ценности и академичните свободи;

Стремеж към лидерство в региона, страната, глобалната и образователната общност като цяло.

В условията на Русия корпоративните университети все още не са се превърнали в ефективна система за реформиране на образованието поради ограничените финансови ресурси и практически пълно отсъствиерисков капитал.

2.2. Иновативен предприемачески университет

Нови условия на работа висше образованиениското публично финансиране за повечето публични висши училища и ожесточената междууниверситетска конкуренция принуждават публичните и частните висши училища да работят като пазарно предприятие. По този начин, за да осигури своето саморазвитие, университетът трябва да използва принципите на работа на предприемаческа организация. Връзки образователни услугии други различни пазари са показани на фиг. 3.

Основните специализирани пазари на университет от предприемачески тип са: пазарът на образователни услуги, пазарът на труда и пазарът на наукоемки разработки. Иновационният мениджмънт предлага на университетите реализиране на пълен иновационен цикъл – от получаване на нови знания до тяхното търговско внедряване на специализирания пазар. Новите знания, получени в хода на фундаментални и проучвателни изследвания, се прилагат допълнително като част от етапите на пълен иновационен цикъл по различни траектории.

Ориз. 3. Връзки на пазара на образователни услуги и наукоемки разработки със свързани пазари

Б. Кларк отбелязва следното черти на характераПредприемачески университет:

1. Силно управленско ядро. Ректорът и неговите кадри работят като водеща група, отдадена на каузата, стъпила здраво на крака. Възстановява се поддържаща структура, която да ръководи промяната и се организира "иновативен" апарат.

2. Децентрализация и стимул за създаване на периферни звена (поддаващи се на трансформация и стремящи се към бърз растеж). Разработва се концепцията за „холдингов” университет, като се „измислят” нови изследователски звена в допълнение към нови смесени предприятия, фондации и др. Насърчава се автономността на бързо нарастващите единици.

3. Диференциране на източниците на финансиране. Осигурена е поддръжка за Центъра за трансфер на технологии.

4. Оказване на натиск върху класическите структурни звена (факултети и катедри) за стимулиране на промяна. Изпълняват се стратегически планове за всички структурни поделения.

5. Предприемаческата култура става обща за целия персонал.

Новата култура предопределя диалога между всички ръководни органи. Бюджетните отношения между отделите се променят.

Въпреки това, напредък към предприемачески университет не може да се случи, освен ако не са определени основните условия, някои от които са тясно свързани с устава на университета:

Създаване на цели, концепции;

Преход от вертикален университет към технополис;

Застъпничество за културна промяна, разпространение на знания за модела до всички общности чрез иновативна програма.

Предприемаческата структура, наред с други, може да бъде включена в общата организационна структура на университет за университет технополис, което е най-характерно за американските университети.

Европейските университети смятат, че за динамичното развитие на университетите, близки и бизнес отношениябизнес и разширено финансиране от различни източници.

При пазарния модел на икономически отношения маркетингът играе важна роля в развитието на пазара на образователни и научни услуги и за укрепване на конкурентоспособността на образователната институция. Сферата на маркетинга за висши учебни заведения е не само платеното образование, но и производството на учебна литература, продажбата на патенти, ноу-хау, високотехнологични разработки. Целевият резултат от маркетинговата дейност е най-ефективното задоволяване на нуждите:

Личности (в образованието);

Образователна институция (в развитието и благосъстоянието на нейния преподавателски състав и служители, обучение на специалисти на високо ниво);

Общество (при разширено възпроизвеждане на общия личен и интелектуален потенциал).

В цял свят се отдава голямо значение на създаването на национални иновационни системи, които свързват науката и бизнеса и до голяма степен определят конкурентоспособността на страната на международния пазар.

Съвременното общество определя нов социален статус и ролята на университетите като център за трансфер на знания в полза на икономиката и обществото, така че университетите трябва точно и активно да определят своя принос към иновационния процес и социалното развитие.

Експертите смятат, че един от най-значимите проблеми при създаването на иновативни университети е наличието на значителна културна разлика между университетите и промишлени предприятия. В тази връзка изглежда необходимо не само обменът на кадри между производството и академичния сектор, но и решаването на проблема с професионалната компетентност на академичните работници, участващи в управленския процес „наука – производство”.

За да внедрят иновациите, университетите трябва да се включат в този процес и да създадат технологични паркове и иновационни инкубатори на базата на университетите. Иновационните инкубатори са ефективна форма за "промоция" на иновациите, когато малките предприятия под формата на юридическо лице се създават специално за насърчаване на научно-техническо или технологично развитие. Друг подход може да бъде създаването на иновационни и технологични центрове или центрове за трансфер на технологии в университета.

Такива промени ще направят университетите по-модерни и динамични, без да компрометират традиционните академични ценности. В зараждащите се нови наукоемки икономически и социални системи именно такива университети от нов тип могат да бъдат част от структурата на университет-технополис.

предложения за трансформация на организационни структури

При формирането на организационната структура на образователната институция, като се има предвид връзката на целите на университета, формулирани от ръководството, е препоръчително да се обърне към добре установен инструмент в управлението - „дървото на целите“

Върховете на "дървото на целите" могат да бъдат:

Развитие на иновативно образование, базирано на интердисциплинарни и проблемно-ориентирани технологии за обучение, които осигуряват усъвършенствано обучение на специалисти чрез интегриране на академични традиции и научни изследвания;

Сигурност учебен процесв съответствие с вътрешните и международните образователни стандарти;

Осигуряване на съответствието на научноизследователската дейност на университета с нивото на световните изисквания и стандарти;

Осигуряване на висока ефективност на стратегическото и оперативно управление на дейността на университета поотделно на пазара на образователни услуги и на пазара на обучение;

Обучение в общоуниверситетски катедри и в специализирани лаборатории и центрове;

Предуниверситетско, следдипломно, външно обучение, второ и регионално образование с индустриална ориентация;

Изследователска дейност на международни центрове;

Изследователска дейност в университетски центрове;

Изследователска дейност в автономните лаборатории на катедралата;

Научна дейност на преподавателския състав;

Управление на научни изследвания и анализ на ефективност и ефикасност;

Управление на административни и икономически дейности;

Управление на персонала;

Управление на развитието на международните отношения;

Управление на развитието на информатизацията и новите технологии на образованието;

Управление на сигурността;

Управление на планови, финансови и сетълмент дейности;

Управление на методическата дейност и книгоиздаването;

Управление на организационни и образователни дейности;

Осигуряване на необходимите социални и културни условия за дейността на университета;

Поддържане на сгради, конструкции, помещения, услуги, механика, енергетика, логистика, транспорт и комуникации в необходимото състояние;

Осигуряване на необходимите условия за лечение и отдих на служители и студенти на университета;

Управление на информационни мрежи и осигуряване на обучение и научна литературастуденти и служители на университета.

Според нас организационната структура на университета е изградена на базата на разгледаните по-горе организационни структури по такъв начин, че да осигури постигането на местните цели от дървото на целите. Вариант на приложението на разглежданото дърво от цели може да бъде организационната структура на университета, показана на фиг. 4.

Управлението на университет според критерия за растеж на стойността на организацията, използвайки описаното дърво от цели, ви позволява да изградите не само ефективна стратегия за развитие на университет, но и ефективно да управлявате резултатите от образователните и научна дейност.

НАСТОЯТЕЛСТВО

Ректорски съвет по качество на образованието

Заместник-ректор по направление 1

Директори на институти

Заместник-ректор по направление 2

Декани на факултети

Академичен съвет на университета

Функционални подразделения за целия университет

Заместник-ректор по направление

Ръководител на ЕНП

Ръководител на PPO

Директори на центрове за обучение

Експериментални и производствени площадки (EPP)

Проектни сайтове и организации (PPO)

Ориз. 4. Пример за формирането на организационната структура на висшето учебно заведение

!___________________________________________________________________________

ЛИТЕРАТУРА

1. Спорн Б. Адаптивни университети: реф. монография. Б. Спорно. Асоциация за инженерно образование на Русия. - М.: Информационен и аналитичен център, - 2004.

2. Информационен и референтен портал за поддръжка на системи за управление на качеството. Система за качество. Информация в областта на СК. Система за управление на качеството в образованието. структури на университетите. адаптивни структури. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (посетен на 12.11.2014 г.).

3. Lankin V.E. и др.. Изследване и развитие на системи за организационно управление във висшите учебни заведения. - Таганрог: TTI SFU, 2011.- 178 с.

4. Кларк Б.Р. Създаване на предприемачески университети: организационни пътища на трансформация. - Ню Йорк: Pergamon Press, 1998.

5. Официален уебсайт на Московската държава технически университеттях. N.E. Бауман. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Тарасенко Ф. П. Приложен системен анализ. - М.: KnoRus, 2010.

Структурата и функциите на администрацията и академичния съвет. Списък на правомощията на ректора, академичния съвет и работните комисии. Подразделения на административно-стопанското управление. Отговорности на отдела за доставки. Избори на ректор и заместник-ректор.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Въведение

ТУСУР е най-младият от университетите в Томск, но никога не е бил в сянка. Създаден по време на пробива в космоса, бързото развитие на електронните компютри, новите средства за комуникация и радиоелектрониката, университетът е в челните редици на научно-техническия прогрес от първите години на своето съществуване. ТИРИЕТ, ТЯСУР, ТАСУР, ТУСУР: както и да се казва, това е марката на лидера. Лидер в областта на обучението на квалифицирани кадри за високотехнологични сектори на икономиката, въвеждането на иновативни образователни и изследователски програми, приложни разработки на ново оборудване, оборудване и системи за управление.

Да бъдеш първи е по пътя на Тусуров. TUSUR е:

първият студентски бизнес инкубатор в Русия,

най-големият център за дистанционно обучение отвъд Урал,

· лидерство в изпълнението на иновативни програми за развитие, насочени към създаване на непрекъсната система за генериране на нови идеи, технологии и бизнес проекти.

Не е случайно, че 80 процента от наукоемките продукти Томска областсе произвежда от предприятия, които са част от иновационния пояс на TUSUR и се ръководят от висшисти. Университетът има значителен принос за създаването и укрепването на репутацията на Томска област като водещ регион в развитието на иновативната икономика на Русия.

Университетът разполага с 12 факултета, 40 катедри, 9 изследователски института, множество учебни и научни центрове, катедри и лаборатории. В ТУСУР учат 12,5 хил. студенти, включително 4,5 хил. редовни студенти. Преподавателският състав включва 69 щатни професори, доктори на науките, 234 доценти, кандидати на науките, 181 преподаватели. В преподавателската работа участват и 22 доктори на науките от други университети в Томск и институти на Руската академия на науките.

Благодарение на своите заслуги и натрупан потенциал, TUSUR стана един от победителите в конкурса за иновативни проекти на университети през 2006-2007 г., като в момента изпълнява програма стратегическо развитие, позициониращ се като предприемачески изследователски университет, лидер в модернизацията на икономиката в региона в декларираните приоритетни области като част от проекта за създаване на Център за образование, изследвания и развитие в Томска област.

Целта на тази работа е да се проучи системата за управление на университета. Постигането на целта ще бъде улеснено от последователното решаване на следните серии от задачи:

Да проучи организационната структура на университета;

Помислете за ръководните органи на университета;

Изследвайте принципите на формиране на органи, компетенции, личности;

ректор. Избор на ректор, основни задължения. зам.-ректор, председател;

Стратегия за личностно развитие за следващите 5 години;

Усвоени компетенции в хода на изучаване на дисциплини от 1-ви курс.

1. Организационна структура на университета

1 .1 Структура и функции на администрацията и академичния съвет

Прякото управление на университета се осъществява от ректора. Ректорът оглавява администрацията, която е колегиален орган на управление. Администрацията решава инфраструктурните задачи на университета. Администрацията на университета включва заместник-ректори на университета, назначени от ректора по направления на дейност, директори на институти, които са част от университета, декани на общоуниверситетски факултети, ръководители на основните общоуниверситетски катедри и председателя на синдикалния комитет. Ректорът и заместник-ректорите съставляват президиума на администрацията. Ректор на ТУСУР е доктор на техническите науки, професор Шуригин Юрий Алексеевич. Президент - доктор на техническите науки, професор, Анатолий Василиевич Кобзев.

Общото ръководство на Томския държавен университет по системи за управление и радиоелектроника се осъществява от избран представителен орган - Академичния съвет на ТУСУР, избран за 5 години от конференция на преподаватели, изследователи, представители на други категории работници и студенти от цялата страна. университет. Дейността на Академичния съвет е насочена към решаване на основните въпроси на поддържането на живота и развитието на университета като цяло.

В Академичния съвет има различни работни комисии, а именно:

Комисия за учебно-методическа работа (председател - Боков Л.А.);

Комисия за социално и икономическо развитие (председател - Шуригин Ю.А.);

Комисия за научно-производствена работа (председател - Шелупанов А.А.);

Комисия по информатизация и телекомуникации (председател - Йехлаков Ю.П.);

Бюджетна комисия (председател - Домнина М.А.);

Комисия на интернационална кооперация(Председател - Кобзев А.В.);

Кадрова комисия (председател - Троян П.Е.);

Комисия по научна етика (председател - Pustynsky I.N.).

1 .2 Административно и икономическо управление

Основната цел на административно-икономическото управление (АУУ) е осъществяването на административно-икономическо подпомагане на дейността на университета. ACU е самостоятелно структурно подразделение на университета. Ръководителят на ОКС е заместник-ректор по административно-стопанската работа (АСР).

В своята дейност ACU се ръководи от действащото законодателство на Руската федерация, нормативни правни актове и методически материали за домакински услуги, норми и правила за поддръжка, експлоатация и ремонт на сгради, техническо оборудване, нормативни документиотносно спазването на санитарния и противоепидемичния режим, противопожарната безопасност и мерките за безопасност, организационните и административни документи на университета.

Ръководството в административно-стопанското управление се осъществява от: к.т.н., доцент, зам.-ректор по АСУ – Олег Ефимович Троян; главен инженер, помощник зам.-ректор по ACU - Олег Александрович Теущаков; директор на кампуса - Дмитрий Сергеевич Уржумцев; асистенти на тялото.

Подразделения на административно-стопанското управление:

Служба главен инженер

Главен инженер - Теущаков Олег Александрович. Службата на главния инженер се състои от четири отдела:

Отдел на главния енергетик (OGE),

Оперативен и технически отдел (ИТ),

Отдел главен механик (OGM),

· Счетоводна и контролна група.

Основни отговорности на службата:

осигуряване на надеждна, икономична и безопасна работа на електрически инсталации, системи за топлоснабдяване, водоснабдяване и канализация, вентилационно оборудване,

извършване на поддръжка и основен ремонт на монтирано технологично оборудване и инсталации,

разработване на мерки за реконструкция и модернизация на инженерните системи на университета,

създаване на условия за безопасна и комфортна работа на студенти, служители и преподаватели на университета,

разработване и прилагане на мерки за енергоспестяване на изразходваните ресурси,

Взаимодействие с всички организации, предоставящи комунални и икономически услуги на университета, сключване на договори с тези организации,

отчитане на изразходваните ресурси и осигуряване на контрол върху фактурите за тяхното плащане,

следи за спазването на правилата и разпоредбите за охрана на труда, безопасност, производствена санитария и пожарна безопасност, изискванията на екологичните, санитарните органи, както и органите, упражняващи технически надзор,

организиране на обучение, годишна сертификация и повишаване на квалификацията на работниците и инженерно-техническите работници,

изготвяне на заповеди и инструкции, регламентиращи дейността на катедри и служби на университета за поддържане на комфортни условия в учебните сгради и общежития,

изготвяне на тримесечни и годишни отчети за комунални и битови разходи за Федералната агенция за образование,

Извършване на изчисления за плащане на разходи за негативно отношение към заобикаляща среда, сключване на договори за обезвреждане на опасни отпадъци,

получаване на лицензи за право на ползване на недра с цел добив на подпочвени води, съхранение на опасни отпадъци, разработване на проект за генериране на отпадъци от университетски съоръжения,

· ръководство на работите по атестиране на работните места по отношение на условията на труд в университета.

Служба за сигурност.

Основните функции на службата за сигурност:

организиране и осигуряване на охрана и контрол на достъпа в учебни сгради, общежития и други обекти на ТУСУР,

организиране и изпълнение на противопожарни мерки и работи в обекти на ТУСУР,

организация на мобилизационна работа и специална регистрация на лица, подлежащи на резервиране или набор в руската армия,

организация и контрол върху работата на началника на щаба на гражданска защита и извънредни ситуации на ТУСУР при планиране на мерки за гражданска отбрана, своевременно оповестяване на силите и средствата за извършване на спасителни и други неотложни дейности, осигуряване на устойчиво управление при аварийни ситуации,

организация на поддръжката на системата за събиране, обработка и показване на информация от TUSUR,

организиране и осигуряване на взаимодействието на ръководителите на катедри на университета с правоприлагащите органи, гражданска защита и извънредни ситуации в случай на извънредни ситуации,

извършване, след представяне от заинтересовани отдели, анализ на икономическото състояние и бизнес репутацията на юридическите лица, участващи в оферти и търгове за договорна работа и покупки,

Участие, в рамките на своята компетентност, в подбора и назначаването на персонал, предотвратяване на проникване в персонала на ТУСУР от лица, таящи престъпни намерения, които могат да увредят интересите на ТУСУР,

извършване на проверки на кандидати за ръководни длъжности, длъжности, свързани с финансова отговорност, и специалности, класифицирани като високорискови по представяне на отдел „Персонал“,

подготовка и представяне на ръководството на информационни и аналитични материали за състоянието и перспективите за развитие на Съвета за сигурност,

организация на взаимодействие с обществени сдружения по въпросите за осигуряване на реда и реда в учебни сгради, общежития и по време на масови прояви,

Извършване от името на ръководството на ТУСУР вътрешни одити, свързани с нарушаване на обществения ред и режим,

решаване на други задачи в съответствие с целите на дейността на TUSUR,

планиране, организация и контрол на набор от мерки за осигуряване на безопасността на дейностите на TUSUR,

контрол за спазване на изискванията за безопасност в областта на физическата и техническата защита на съоръженията на ТУСУР,

информационна и аналитична работа по сигурността на организацията, постоянен и систематичен анализ на информацията за възможни заплахи, информиране на длъжностни лица за заплахи за сигурността,

разглеждане на писма, жалби и молби на физически и юридически лица по въпроси от компетентността на Съвета за сигурност,

обучение на персонала по въпросите на сигурността,

предприемане на допълнителни мерки за гарантиране на сигурността по време на период на повишена заплаха или при извънредна ситуация,

организация и контрол на контрола на достъпа до съоръженията, използването на технически средства за проверка и защита,

разработване и прилагане на мерки за предотвратяване на нарушения на мерките за сигурност, потискане на кражби и други нарушения в организацията,

участие в официални разследвания,

· изпълнение на други функции от своята компетентност в съответствие с целите и задачите на ТУСУР.

Отдел материално-техническо снабдяване (ОМТС).

Отговорностите на OMTS включват:

· Набавяне на материали и оборудване по заявка на университетски катедри.

· Съхранение на материални активи в складовете на университета и издаването им по заявка на катедри.

Отдел за управление на собствеността.

Задачите на отдела за управление на имоти включват:

· получаване на експертни оценки в Министерство на образованието и науката на Руската федерация,

Получаване на одобрение от собственика на Федералната агенция за управление на собствеността за отдаване под наем на помещения,

- оценка на пазарната стойност на помещенията,

провеждане на търг за отдаване под наем на нежилищни помещения,

· контрол върху получаването на средства по разплащателната сметка на ТУСУР от наематели.

Отдел по охрана на труда.

Основните задачи на отдела за защита на труда:

· организация на работата, за да се гарантира, че служителите на TUSUR спазват изискванията за защита на труда;

· следене на спазването от служителите на законите и други нормативни правни актове по охрана на труда, колективен трудов договор, договор за защита на труда и други местни нормативни правни актове на ТУСУР;

организиране на превантивна работа за предотвратяване на производствени травми, професионални заболявания и заболявания, причинени от производствени фактори, както и работа за подобряване на условията на труд;

· информиране и консултиране на всички служители на ТУСУР по въпросите на охраната на труда;

· проучване и разпространение на най-добри практики в областта на охраната на труда, популяризиране на проблемите на охраната на труда.

Катедра Капитално Строителство (ОКС).

Основните отговорности на OKS:

извършване на поддръжка и основен ремонт на материалната база на университета, администрацията на органа на образователния съвет

Проверка на оценките на изпълнителите

Следене на спазването на правилата и строителните норми по време на ремонтни дейности,

изготвяне на дефектни актове и определяне на стойността на строителните работи,

взаимодействие със строителни и проектантски организации.

1 .3 Органи за управление на университета

Университетът има автономия и е отговорен за своята дейност пред всеки студент, общество и държава. Под автономия на университета се разбира неговата независимост при подбора и назначаването на кадри, осъществяването на образователни, научни, финансови, икономически и други дейности в съответствие със закона. Руска федерацияи този устав.

Управлението на университета се извършва в съответствие със законодателството на Руската федерация, Примерните правила за образователна институциявисше професионално образование (висше учебно заведение) и тази Харта на принципите на съчетаване на единство на командване и колегиалност. Компетентността на учредителя се определя от тази харта, както и от федералните закони и регулаторните правни актове на президента на Руската федерация или правителството на Руската федерация.

За решения критични проблемиживот на университета Академичният съвет на университета свиква конференция на научни и педагогически работници, представители на други категории работници и студенти (наричана по-долу конференцията). Редът за избор на делегати на конференцията, който предвижда участието на всички категории служители, студенти и членове на обществени организации, дневният ред, датата на конференцията се определят от Академичния съвет на университета. В същото време членовете на Академичния съвет на университета трябва да са не повече от 50 процента от общия брой делегати. Конференцията се счита за допустима, ако в нейната работа са взели участие най-малко две трети от списъка на нейните делегати. Решението на конференцията се счита за прието, ако за него са гласували повече от 50 на сто от присъстващите на конференцията делегати. Компетентността на конференцията включва:

1) приемане на устава на университета и направени промени в него;

2) избор на академичен съвет на университета;

3) избор на ректор на университета;

4) обсъждане на проекта и вземане на решение за сключване на колективен трудов договор;

5) други въпроси, отнесени от законодателството на Руската федерация и тази харта към нейната компетентност.

Общото ръководство на университета се осъществява от изборен представителен орган - Академичния съвет на университета. Структурата на Академичния съвет на университета включва ректора, който е негов председател, заместник-ректорите, председателя и по решение на Академичния съвет, деканите на факултетите. Други членове на Академичния съвет на университета се избират на конференцията с тайно гласуване. Броят на членовете на Академичния съвет на университета се определя на конференцията. Максимална сумаЧленовете на Академичния съвет не могат да надвишават 60 души.

Нормите за представителство в Академичния съвет на университета от неговите структурни поделения и студенти се определят от Академичния съвет на университета. Представители на структурни звена и студенти се считат за избрани в Академичния съвет на университета или отзовани от него, ако за тях са гласували повече от 50 на сто от делегатите, присъстващи на конференцията (ако има най-малко две трети от списъка с делегати) . Съставът на Академичния съвет на университета се обявява със заповед на ректора.

При освобождаване (изключване) от университета на член на Академичния съвет той автоматично се отстранява от неговия състав. Мандатът на Академичния съвет е не повече от 5 (пет) години. Предсрочни избори на членове на Академичния съвет се провеждат по искане на най-малко половината от неговите членове.

Факултетите, които са част от университета, се ръководят от декани (ръководители), избрани от академичния съвет с тайно гласуване за срок до пет години измежду най-квалифицираните и авторитетни специалисти, които по правило имат научна степен или звание, и се утвърждават на длъжността със заповед на ректора на университета.

Редът за избор на декан на факултета се определя с местния акт на университета, утвърден от ректора.

Катедрата се ръководи от ръководителя, избран от Академичния съвет с тайно гласуване за срок до пет години измежду най-квалифицираните и авторитетни специалисти от съответния профил, които по правило имат научна степен или звание и одобрени в длъжността със заповед на ректора на университета.

Редът за избор на ръководител на катедрата се определя с местния акт на университета, утвърден от ректора. Ръководителят на катедрата отговаря лично за нивото и резултатите от научните и учебно-методическата работаотдели.

Прякото ръководство на дейността на филиала се осъществява от директора, назначен на длъжността със заповед на ректора измежду лица, които по правило имат опит в учебно-методическата и (или) научна и организационна работа във висшето училище. образователна институция. Директорът на филиала действа въз основа на пълномощно, издадено от ректора на университета. Директорът на клона отговаря лично за резултатите от работата на ръководения от него клон.

В структурните поделения на университета по решение на Академичния съвет могат да се създават изборни представителни органи - академични съвети (съвети).

Редът за създаване и дейност, съставът и правомощията на академичния съвет (съвета) на структурното звено се определят от Академичния съвет на университета.

1 . 4 ректор. избори за ректор,основни отговорности. Заместник-ректор, председател

Конференцията на научно-педагогическите работници, представители на други категории служители и студенти на ТУСУР за избор на ректор (наричана по-долу конференцията) се провежда не по-рано от 4 месеца и не по-късно от изтичане на мандата. на настоящия ректор. Датата на избора на ректора подлежи на съгласуване с Федералната агенция по образованието по установения ред.

Квалификационни и други изисквания към кандидатите за длъжността ректор на университета:

1. Ректорът на ТУСУР се избира на конференцията с тайно гласуване за срок до 5 години на конкурс въз основа на резултатите от обсъждането на програмите на кандидатите за ректорска длъжност измежду висококвалифицирани научно-педагогически работници или специалисти.

2. Кандидатът за ректор трябва да отговаря на следните изисквания:

Бъдете гражданин на Руската федерация;

Да имат академична степен и (или) академично звание;

Да сте на възраст под 65 години.

3. Кандидатът за ректор трябва да притежава знанията, уменията и способностите за планиране и осъществяване на учебно-изследователския процес и да притежава високи морално-етични качества.

Подготовка за избор на ректор на университета:

1. Конкретната дата за избор на ректор се утвърждава от Академичния съвет на университета съгласувано с Федералната агенция по образованието по установения ред.

2. Подготовката и провеждането на избора на ректор, както и контролът по спазването на този правилник се извършва от комисията по избор на ректор (наричана по-долу комисията).

3. Комисията се формира в състав най-малко петима души от научни и педагогически работници и служители, представляващи научноизследователски институти, факултети и други структурни подразделения на университета. Настоящият ректор не може да членува в комисията.

4. Съставът на комисията и нейният председател се утвърждават от Академичния съвет на университета. От състава на комисията се изключват членовете на комисията, издигнати като кандидати за длъжността ректор. В този случай в комисията не се включват нови членове.

5. Комисията самостоятелно избира заместник-председател, секретар и разпределя задълженията между членовете си. Заседанията на комисията се провеждат при необходимост и се считат за компетентни, ако на заседанието присъстват най-малко 2/3 от нейните членове. Датата на заседанието се определя от председателя на комисията. Решенията на комисията се вземат с мнозинство от присъстващите. Всички решения на комисията се съставят в протокол и се подписват от председателя и секретаря на комисията.

6. За работата на комисията се отделя специално помещение. Информация за местонахождението на комисията и графика на нейната работа се предоставя на вниманието на служителите на университета.

Процедурата за номиниране на кандидати за ректор на университета:

1. Излъчването на кандидати за ректор започва след утвърждаване на датата на конференцията от Академичния съвет на университета и се извършва в срок до 20 календарни дни.

2. Правото на издигане на кандидат (и) за длъжността ректор има:

а) Академичния съвет на университета;

б) академични съвети на структурни подразделения на университета;

в) екипи от катедри и други структурни подразделения на университета;

г) обществени организации;

д) сдружения на университетски служители;

д) допуска се самоизлъчване на кандидати.

3. Решението за издигане или подкрепа на кандидат за длъжността ректор се взема с явно гласуване с обикновено мнозинство от гласовете на присъстващите на заседанието (заседанието) в присъствието на най-малко 2/3 от членовете на академичните съвети. или колективи. Броят на кандидатите за ректорския пост не е ограничен.

Академичните съвети на университета и факултетите, събранията на персонала, заедно с номинацията, могат да вземат решение за подкрепа на вече номинирани кандидати.

4. Кандидатът за ректор има право да оттегли кандидатурата си преди началото на тайното гласуване на конференцията след писмено заявление до комисията. В същото време не се допуска повторно издигане на кандидат по време на текущата предизборна кампания.

5. Протоколите от заседанията на академичните съвети, заседанията на трудовите колективи на структурните поделения на университета по издигане на кандидати се представят на комисията.

Протоколът трябва да съдържа следната информация: общия брой на членовете на академичния съвет или членовете на щатния екип, броя на участниците в събранието (събранието), броя на участващите в гласуването и броя на подадените гласове за кандидатът, против и въздържал се.

6. Всеки кандидат, включително участващите в изборите чрез самономиниране, представя в комисията следните документи:

а) писмено изявление за намерението си (съгласие) да участва в избора на ректора като кандидат за тази длъжност, като посочва дата и място на раждане, паспортни данни, местоживеене, телефони за връзка;

б) протокол(и) от заседание(а) на академичните съвети за издигане на кандидати за избор за ректор, както и за подпомагане на кандидати;

в) автобиография;

г) списък на научните трудове в хронологичен ред, заверен от академичния секретар на университета;

д) предизборната програма на кандидата на хартиен и електронен носител;

е) основните положения на кандидатската програма на хартиен носител (не повече от 2 машинописни страници) и на електронен носител;

ж) въпросник, съдържащ следната информация:

· относно присъждането на научни степени (с посочване на темите на дисертациите и датите на присъждане на научни степени);

· относно присвояването на академични звания (с посочване на датите на присвояването им);

· за преминаване на повишаване на квалификацията, професионална преквалификация или стаж през последните 5 години, допринасящи за подготовката за решаване на проблемите, стоящи пред ректора на висше учебно заведение;

за награди, почетни звания; привличане на дисциплинарна, материална, гражданска, административна и наказателна отговорност;

за владеене на чужди езици;

· за участие в изборни и съвещателни органи на държавната власт.

Кандидатите, които не са служители на ТУСУР, представят допълнително заверени копия от документи за висше образование, научна степен, академично звание, заверено копие от трудова книжка. Кандидатите могат да представят и други документи по свой избор.

Статут на президента, неговите права и задължения.

1) Дейностите на президента са насочени към подобряване на ефективността на управлението на университета, насърчаване на развитието на университета и разширяване на представителните функции.

3) Президентът на университета, съгласувано с ректора, упражнява следните правомощия:

- участие в разработването на концепцията за развитие на университета;

- представлява висше учебно заведение в отношенията с държавни органи, местни власти, обществени и други организации;

- участие в решаването на въпроси за усъвършенстване на учебните, научните, образователните, организационните и управленски дейностиуниверситет.

4) Президентът има право:

- участва в работата на общото събрание (конференцията) на университета, академичния съвет на университета с решаващ глас, внася за разглеждане общото събрание (конференцията) на университета, академичния съвет на университета, ректора на предложения за подобряване на организацията на учебния процес, научни изследвания и отправя препоръки по тези и други въпроси;

- участва в разглеждането на образователни, научни, производствени, кадрови и образователни дейности в съветите на факултетите и филиалите на университета;

- безплатно ползване на учебни стаи, читални, библиотеки, информационни фондове, услуги на компютърни центрове, лаборатории на университета;

- представлява университета на международни форуми, в държавни и обществени организации на Русия по предварително договорени въпроси, свързани с развитието на висшето образование и науката;

- упражнява други функции и правомощия в съответствие с устава на университета, решенията на общото събрание (конференцията), академичния съвет и ректора на университета.

5) Разработените под ръководството на президента предложения се внасят за одобрение от ректора, академичния съвет, общото събрание (конференцията) по установения ред.

6) Президентът е длъжен в своята дейност да се ръководи от действащото законодателство на Руската федерация, други нормативни правни актове, устава, местните актове на университета.

2. Стратегия за личностно развитие за следващите 5 години

Всеки индивид, за да успее в свръхконкурентна среда, трябва да разработи своя собствена лична стратегия за развитие. Осъзнавайки го, можете да приемете правилно решениенапример, ако не ми харесва това, което правя, трябва да спра да го правя сега. Отлагането на прехода от омразен бизнес към любимите ви занимания за по-късно е като да отложите живота си за напреднали години за пенсиониране.

Първо трябва да разберете къде съм сега, след това да решите къде искам да отида и след това трябва не само да дефинирате целта, но и да се опитате да формулирате и направо начертаете пътя, който ще поемете, за да стигнете до там, т.е. задайте кариерни цели и идентифицирайте как да ги постигна. Трябва да се има предвид, че има известни ограничения на планирането на кариерата, тъй като много фактори на бъдещето са практически непредвидими. Въпреки това мога да направя свой собствен SWOT анализ, като идентифицирам текущото си ниво на умения и компетенции, т.е. инструменти, които или ще ме доведат до целта, или ще ми попречат да я постигна. Възможностите се определят чрез оценка на околната среда, т.е. какво е налично сега и какво може да се очаква в дългосрочен план, като се изследват съществуващите тенденции. Заплахи – препятствията също се идентифицират в околната среда и разпознаването им ще ми позволи да минимизирам рисковете.

Таблица 2.1-SWOT анализ

Силни страни: Постоянство за постигане на целта; Самоконтрол, мек и лоялен характер; Сила на волята; Отговорност; Чувство за хумор; Искреност, честност; точност.	Слаби страни: невнимание; Проявата на мързел; мечтателност; Чувство на съмнение; Понякога има спад в интереса към всеки бизнес (освен към хоби).
възможности: Създайте семейно "гнездо"; Намерете нови приятели.	Болест, нараняване; Изключване от университета; Избор на друга специалност; Липса на работно място или високо ниво на служители на работно място; Промяна в семейното положение (финансови възможности);

SWOT анализът е метод за стратегическо планиране, който се състои в идентифициране на факторите на вътрешната и външната среда на организацията и разделянето им на четири категории: Силни страни ( силни страни), Слабости ( слаби страни), Възможности (възможности) и Заплахи (заплахи).

Задачата на SWOT анализа е да даде структурирано описание на ситуацията, по отношение на която трябва да се вземе решение. Изводите, направени от него, са описателни, без препоръки или приоритизиране.

Помислете за взаимодействието на страните една срещу друга.

Като начало, нека анализираме влиянието на силните страни върху горните възможности. Първият параграф на колоната "Възможности" показва получаването на прилично образование, а именно успешно завършване на университета. Следователно, без постоянство и упорито преследване на целта, това е невъзможно. Необходимо е също така да има воля, отговорност, самоконтрол и точност. Във втория параграф се споменава финансовата независимост от родителите. За да имате нетна стойност, просто трябва да сте отговорни и да можете да упорствате. И за добра и качествена работа те получават висока заплата, следователно точността също се осъществява в този момент. Третият параграф говори за това да имате обещаваща работа или да започнете собствен бизнес. Тук са важни всички качества на лидера. Всъщност в работата, дори и най-обикновената, те приветстват инициативата, отговорността, способността да решават проблеми с повишена сложност и т.н. От това следва, че трябва да развиете у себе си допълнителни качества за по-продуктивна работа. В резултат на това съществуващите силни страни имат добър ефект върху развитието на перспективите, но не трябва да спирате и на този етап. Както се казва, учи, учи и пак учи. Само медалът има две страни: добра и лоша. Нека проучим и втората страна за общото въоръжение.

Известно е, че слабостите допринасят за развитието на заплахи, така наречените „спици в колелата“. Ето защо е необходимо да се третира специално това място на анализ. Помислете за въздействието на слабостите върху заплахите. Първото нещо, на което трябва да обърнете внимание, са точките: невнимание или блян. Те могат да доведат до не много добри резултати. Такива качества като мързел и съмнение могат да повлияят на представянето и активността. В това отношение кариерата е застрашена, а именно малка вероятност за намиране на обещаваща работа. Същото важи и за изключване от университета. Такова качество като бърз спад на интереса към всеки бизнес води до ниска ефективност и ниско качество на извършената работа. Нека вземем същото обучение в университета - интересът изчезва, в резултат на промяна на професията или промяна в университета. И за да не се отрази негативно на възможностите слабата страна, е необходимо да се обръща възможно най-малко внимание на това, което толкова пречи на развитието. Както споменахме по-рано, трябва да се обърне специално внимание на слабостите, за да не потискат възможностите и перспективите, които бихме искали да постигнем в близко бъдеще.

След задълбочен анализ на негова основа формулирах стратегия за моето развитие.

Поставяйки си за цел да постигна желаните висоти, а именно: да завърша успешно университета, след като съм получил достойно образование, да стана финансово независим от родителите си, да намеря работа, достойна за мен, да намеря любящо семейство, разчитам на силните ми страни, развивайки всеки път допълнителни качества в себе си за повече успех. Всеки ден се опитвам да намаля влиянието на слабостите, превръщайки ги в свои силни страни.

Критерии за постижимост на стратегията.

За да се определят критериите за постижимост на стратегията, е необходимо да се формулира конкретна цел (или цели).

Към днешна дата съм си поставил 4 основни цели (задачи):

Завърши университет с прилично образование;

Бъдете финансово независими от родителите;

Имайте обещаваща работа или създайте свой собствен бизнес;

Създайте семейно гнездо.

Само за да получите желания резултат, е необходимо да се изготви стратегия (как ще бъде постигната целта, критериите за постигане на стратегията)

Така че, за да завършите успешно университета, трябва да учите добре: да присъствате на всички лекции и практики, да изпълните всички задачи напълно и с високо качество и да преминете всичко перфектно изпитни работи. И в крайна сметка ще получите диплома за завършване на университета. Следващата стъпка да бъдете финансово независими от родителите си е да намерите обещаваща работа. За обещаваща работа е необходимо да имате прилично образование (постижението на което е описано по-рано). Също така в арсенала човек трябва да има такива качества като: постоянство, точност, постоянство, сила на волята, отговорност, способност да се ориентирате в трудни ситуации, да решавате бързо поставени задачи и много други. Развивайки тези качества, ще има повече шансове да получите добре платена работа.

Нека анализираме всяка цел, като зададем нейни собствени показатели за измеримост.

И така, първата в списъка на целите е да завършите университета и да получите прилично образование. Следователно мярката за това направление ще бъде получаването на диплома за висше образование с отличие. Следва финансовото благополучие. Тази позиция ще се измерва в парични единици, тяхното присъствие или отсъствие. След като говорим за имението на обещаваща работа или откриване на собствен бизнес. Тук мярката ще бъде наличието на работа, която ще отговаря на заплатите (над 30 хиляди рубли), работен график (5 до 2), социален пакет (плащане на отпуск по болест, плащане на отпуск по майчинство, плащане на медицински преглед и др.), заплащане за отпуск и заемана статутна длъжност (управител на предприятието). Четвъртата точка е за създаването на семейство. Това означава, че критерият за постижение е сватба и след неопределено време раждане на деца (около две деца).

Разбира се, трябва да имате предвид, че плановете се променят, но аз бих искал да реализирам замислените и поставени планове, да комбинирам „искам“, „мога“, „трябва“.

Ако това, което правех, не бих го нарекъл работа. Голямо удоволствие, удоволствие, огромна, несравнима радост да имаш високо платено хоби.

3. Усвоени компетенции в хода на изучаване на дисциплини от 1-ви курс

Компетенциите на дисциплините, които изучавах по време на 1-ви курс, са показани в Таблица 1.

Таблица 1 – Придобити компетенции

		Дисциплина
	познаване на основните ценности на световната култура и готовност да разчитат на тях в своето лично и общо културно развитие	Руски език и култура на речта
	познаване и разбиране на законите на развитието на природата, обществото и мисленето и способността да се работи с тези знания в професионалните дейности	Философия
	способност за заемане на активна гражданска позиция
	способност за анализиране и оценка на исторически събития и процеси
	притежаване на култура на мислене, способност за възприемане, обобщаване и анализиране на информация, поставяне на цел и избор на начини за постигането й
	способност за логически правилно, аргументирано и ясно изграждане на устна и писмена реч	Философия
	способност за намиране на организационни и управленски решения и готовност за поемане на отговорност за тях	Юриспруденция Образователна практика
	способността да използват нормативни правни документи в своята дейност	Юриспруденция
	желание за личностно и професионално саморазвитие	Философия
	способност за анализиране на социално значими проблеми и процеси	Образователна практика
	притежавате един от чужди езицина ниво, което осигурява ефективна професионална дейност	Чужд език
	собствени методи за количествен анализ и моделиране, теоретични и експериментални изследвания	математика
	разбиране на ролята и значението на информацията и информационните технологии в развитието модерно обществои икономически знания	информатика
	овладяване на основните методи, методи и средства за получаване, съхранение, обработка на информация, умения за работа с компютър като средство за управление на информация	информатика
	способност за работа с информация в глобални компютърни мрежи и корпоративни информационни системи	информатика
	способност за осъществяване на бизнес комуникация: публично говорене, преговори, срещи, бизнес кореспонденция, електронни комуникации	Образователна практика
	способността да се вземат предвид последиците от управленските решения и действия от гледна точка на социалната отговорност
	овладеят основните методи за защита на производствения персонал и населението от възможните последици от аварии, катастрофи, природни бедствия	Безопасност на живота
	способност за придържане към етичните ценности и здравословен начин на живот	Физическа култура
	способност за оценка на условията и последствията от организационни и управленски решения	Образователна практика
	способността за планиране на оперативните (производствени) дейности на организациите	Програмиране и софтуер за проектни дейности
	капацитет за икономическо мислене	Микроикономика Макроикономика
	способността да се анализира поведението на потребителите на икономически стоки и формирането на търсенето	Микроикономика Макроикономика
	познаване на икономическите основи на поведението на организациите, да има представа за различните структури на пазарите и способност за анализиране на конкурентната среда на индустрията	Микроикономика Макроикономика
	способност за прилагане на количествени и качествени методи за анализ при вземане на управленски решения и изграждане на икономически, финансови, организационни и управленски модели
	способността да се избират математически модели на организационни системи, да се анализира тяхната адекватност, да се адаптират модели към конкретни управленски задачи	Допълнителни глави по математика-1 Допълнителни глави по математика-2
	собствени софтуерни инструменти за анализ и количествено моделиране на системи за управление	Програмиране и софтуер за проектни дейности
	собствени методи и софтуер за обработка на бизнес информация, способност за взаимодействие с услугите на информационните технологии и ефективно използване на корпоративни информационни системи	Програмиране и софтуер за проектни дейности

Заключение

Стратегията за личностно развитие е сложен, мултидисциплинарен и нееднозначен процес. Има много различни стратегии. На всеки етап от вашата кариера постоянството и вярата в това, което правите, са основни качества. Не вярвайте на тези, които ви погребват. Нека всички около вас си мислят, че не можете да направите нищо. Само вие знаете - всичко тепърва започва. В живота на много хора най-разнообразните неуспехи се оказаха предвестници на най-големите постижения. Всяко събитие в живота ни може да ни укрепи или отслаби. Но как в крайна сметка ще се отрази на нас – изборът винаги е наш.

Всеки провал може да направи човек по-мъдър и по-силен. Както знаете, Едисън направи над хиляда неуспешни експеримента, докато най-накрая се роди електрическата крушка. Но всеки от хилядите експерименти му даде нови знания за електричеството. Скоро решението стана толкова очевидно, че той просто не можеше да не го намери. Визията за бъдещето, основана на решимостта да не отстъпва, направи Едисън велик. Непреклонната решителност е невъзможна без оптимизъм, без вяра в крайния успех.

Основното нещо е да вярвате: невъзможното е възможно - и започнете да формулирате ясен стратегически план, подкрепяйки го с ясни тактически разработки. След това сегмент от умело упорита работа и - резултатът... Пак ли не е това, което искахте? Помислете внимателно защо и след това започнете отново. Може би малко по-различно. В крайна сметка вие сте станали по-мъдри и нов опит има повече шансове за успех. Колко пъти трябва да започнете отначало? И толкова, колкото ви е необходимо, за да постигнете резултата, който ви подхожда. Препятствията, неуспехите и предизвикателствата могат да ни смирят, закалят или закоравят. Този, който приема провала, става провал. „Каленият“ след всеки провал става още по-подготвен и целенасочен. Кой да бъде - всеки прави избор.

Списък на използваните източници

1. tusur.ru // Официалният информационен портал на университета - TUSUR // Дата на достъп (28.06.2013).

2. Устав на ТУСУР.

3. Нормативни документи.

4. SWOT анализ ( http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-analysis)//Дата на лечение (1.07.2013).

5. SMART критерии за поставяне на цели ( http://stazz.ru/2007/09/04/smart-criterii-postanovki-tseley/) // Извлечено на 5.07.2013.

Приложение

Фигура 1 - Структурата на администрацията.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Организиране на икономически отношения и покупка материални ресурси. Задачи, функции и структура на логистичната институция. Система за управление на материално-техническите ресурси на предприятието. Инвентаризация на производствените запаси.

дисертация, добавена на 21.03.2011г


Анализ на организационната структура на управлението на предприятието на примера на туристическата агенция LLC "DAN Travel", нейните структурни подразделения и функции, възложени им. Подбор на ръководството на предприятието от най-добрите служители. Списък на техните длъжностни характеристики.

курсова работа, добавена на 14.01.2011


Концепцията за комуникация в организационните структури. Класификация на "твърда" и "мека" организация на управление на комуникационното пространство. Информационните потоци на фирмата като обект на управление. Оптимизиране на работния процес на Мурманския съвет на профсъюзите.

курсова работа, добавена на 01/07/2011


Структура, цели и задачи на отдела за управление на персонала на Руските железници АД. Основните функции и дейности на главния специалист на отдела за управление на персонала. Видове дейност на предприятието. Анализ на дейността на отдела за управление на персонала.

доклад за практиката, добавен 05/12/2015


Цели и функции на системата за управление. Видове управленски структури. Линейна структура на управление. Функционална управленска структура. Линейно-функционална управленска структура. Структура на управление на отделите. Структура на управление на проекта, матрица.

курсова работа, добавена на 04.07.2008 г


Организационна и производствена структура на предприятието, логистичната система, състоянието на управление на качеството в предприятието. Методи и форми за контрол на качеството и отчитане на суровините и готовата продукция. Управление на производствения асортимент.

доклад за практиката, добавен на 10.11.2012 г


Принципи на корпоративно управление. Тристепенна структура на управление на акционерно дружество. Общото събрание като върховен орган на управление на корпорацията. Основните области на компетентност на съвета на директорите. Образуване на колегиален изпълнителен орган.

тест, добавен на 09/12/2010


Елементи, показатели за ефективност на системата за управление. Проблемът с експертната обработка на данни. Основната цел на отдела обществено образование. Организационна структура на отдел народна просвета на гр. Данков. Процес на управление на RONO.

тест, добавен на 16.06.2009


Организация на материално-техническото снабдяване на АД "ЕЛТРА". Система за ценообразуване. Входящо, изходящо и вътрешно движение на материали. Работата на маркетинговия отдел. Организационната структура на управлението на предприятието, както и заплатите.

доклад за практиката, добавен на 13.09.2013 г


Анализ на основните показатели за изпълнение на OAO Dalsvyazstroy. Планиране на процесите на доставка в предприятието. Оценка на показателите за изпълнение на дейностите по снабдяване. Решаване на проблеми за подобряване на ефективността на логистиката.

1. Преглед на типичните организационни структури на университетите

1.2. Характеристики на съвременните организационни структури на университетите

Влиянието на пазара оказва силно влияние върху системата на висшето образование в Русия. Получавайки нови задължения и свободи, университетите създават нови структури. Възникващите структури са близки до традиционно използвани от предприемачите. Това са неизбежните функции и подразделения за управление в конкурентна среда: стратегическо управление, маркетинг, управление на проекти, настоятелство. Университетите коригират стратегическите цели на своята дейност и, разбира се, правят необходимите промени в организационната структура. В същото време появата на нови задачи и услуги често се случва спонтанно. Ето защо новите единици понякога излизат тежки, лошо структурирани.

Структурата на развиващия се университет трябва да бъде жизнеспособна, гъвкава и динамична. В тази връзка е актуално разработването на научно обоснована структура за управление на образователния процес, структура, която ефективно функционира в отворено информационно и образователно пространство, осигурява лесен достъп до изучаваната информация, стимулира генерирането на нови знания и осигурява конкурентоспособността на завършилите на пазара на труда.

Помислете за най-често срещаните организационни структури, като първоначално се фокусирате върху приетата типология. В икономическата литература се дават класически схеми на организационни структури:

1) йерархичен (бюрократичен),

2) линеен,

3) линеен персонал,

4) дивизионни (дивизионни),

5) органичен (адаптивен),

6) бригада (междуфункционална),

7) дизайн,

8) матрица (програмна цел).

Структурата на управлението на университета до голяма степен се определя от механизма за вземане на решения, кой ги взема и върху какво се фокусира. Еволюцията на външната среда, промените в изискванията на външни и вътрешни агенти по отношение на университета го принуждават да трансформира своите цели; наред с това се адаптира и организационната структура на управление.

1. Йерархични (бюрократични) типове структури. Традиционната организация на университета, наследена от руското висше образование от съветския период, може да се характеризира като йерархична департаментализация. Образователната подсистема на университета, която изпълнява основната задача на висшето учебно заведение, може да се характеризира като дисциплинарна департаментализация, тъй като групирането на хора и ресурси се извършва около учебни дисциплини. Трябва да се отбележи, че дисциплинарното отделение води до дълбока специализация на дейностите и поражда междуфакултетни и междуведомствени организационни бариери, което характеризира университета изключително като „йерархична бюрокрация“, което означава игнориране на съдържателния компонент на дейността му, идентифицирайки го с производствени организации или държавни структури.

Слабите и силните страни на функционалната структура на организацията са дадени в табл. един.

маса 1

Слаби и силни страни на йерархичната структура

Силни страни	Слаби страни
1. Икономии от мащаба в рамките на една функционална единица. 2. Позволява на служителите да се развиват професионално и да подобряват своите умения. 3. Допринася за изпълнението на функционалните задачи на организацията. 4. Работи добре при обучение по малък брой специалности	1. Бавна реакция на промените в околната среда. 2. Може да причини всички проблеми да започнат да се изпращат до горни нивайерархии, вертикалните връзки са претоварени. 3. Слаба хоризонтална координация между отделите. 4. Пречи на иновациите. 5. Ограничена визия от служителите за целите на организацията

2. Линейна организационна структура. В основата на линейните структури е т. нар. "минен" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги, проникваща в цялата организация отгоре надолу. Резултатите от работата на всяка служба се оценяват с показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи. Структурата на управление на SFU в момента е напълно съобразена с тази класическа система с всичките й предимства и недостатъци.

3. Организационна структура на линейния персонал. Този тип организационна структура е развитие на линейна и е предназначена да премахне най-важния й недостатък, свързан с липсата на връзки за стратегическо планиране. Линейно-щабната структура включва специализирани звена (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват по-ниски звена, а само помагат на съответния ръководител при изпълнение на определени функции, преди всичко функциите по стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура съответства на линейна.

4. Дивизионна (дивизионна) структура на управление. Появата на такива структури се дължи на рязкото увеличаване на размера на организациите, диверсификацията на техните дейности (диверсификация), усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се среда. В тази връзка започнаха да се появяват структури за управление на дивизии, предимно в големите корпорации, които започнаха да осигуряват известна независимост на своите производствени звена, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика и т. н. на ръководството на корпорацията. при този тип структури беше направен опит за комбиниране на централизирана координация и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Този принцип се прилага в управлението на бизнеса в структури като финансов холдингдоста приложимо за организацията на управлението на университета.

5. Органични видове структури. Органичните или адаптивни управленски структури започват да се развиват около края на 70-те години, когато, от една страна, създаването на международен пазар за стоки и услуги рязко засилва конкуренцията между предприятията и животът изисква от предприятията висока ефективност и качество на работа, и бърза реакция на пазарните промени, а от друга страна, неспособността на структурите от йерархичен тип да отговарят на тези условия стана очевидна. Основното свойство на органичните управленски структури е способността им да променят формата си, като се адаптират към променящите се условия. За класическите университети с техния производствен цикъл от 4-6 години и достатъчна инертност на пазара на труда, използването на такива структури е много проблематично.

6. Екипна (междуфункционална) структура. Основата на тази управленска структура е организацията на работа в работни групи (екипи), в много отношения точно противоположни на йерархичния тип структури. Основните принципи на такава управленска организация са:

автономна работа на работни групи (екипи);

Независимо вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;

замяна на твърди управленски връзки от бюрократичен тип с гъвкави връзки;

Включване на служители от различни отдели за разработване и решаване на проблеми.

Тези принципи разрушават твърдото разпределение на служителите в производствените, инженерните, икономическите и управленските услуги, присъщи на йерархичните структури и са напълно неприемливи в съществуващата система на висше образование в Русия и в света.

7. Структура за управление на проекта. Основният принцип на изграждане на структура на проекта е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. . Дейността на предприятието се разглежда като съвкупност от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се заделят трудови, финансови, индустриални и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва дефиниране на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служителите, преминават към нов проект или напускат (ако са работили на договорна основа).

8. Матрична (програмно-целева) структура на управление. Такава структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на проекта или мениджър на целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за изпълнение на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с две групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционалните отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на подразделения, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти, за текущи дейности - целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми.

Съвсем очевидно е, че подобен подход може да бъде и успешно се прилага в практиката на руски и чуждестранни университети, приложен към управлението на научноизследователската и развойна дейност в университетите. Проблемът е единствено в ефективното интегриране на този метод в дивизионната структура на управлението на университета, като най-подходящ в условия, подобни на функционирането на ДФУ.

Като се има предвид чуждия опит, трябва да се отбележи, че повечето държавни колежи и университети в Съединените щати не се управляват от един съвет, а са част от матрична система: група от публични университети, в които всеки има своя собствена мисия, академична и др. програми, вътрешни политики и методи, както и главен оперативен директор, които се управляват от един борд чрез системендиректор. Други университети със свои президенти или номинални ръководители и академични съвети и т.н. одобряват собствен факултет, записват студенти, разработват (в съответствие със системната политика) свои собствени програми, стандарти, образователни планове, увеличават средствата си чрез дарения и договори за научни изследвания, разпределят тези средства (заедно с държавните средства и таксите за обучение) на различни конкуриращи се отдели и ги насочват към различни нужди.

Матричната структура на университета е оптимална, когато средата е много променлива и целите на организацията отразяват двойни изисквания, когато както връзките със специфични катедри, така и функционалните цели са еднакво важни.

В матрична структура хоризонталните екипи съществуват наравно с традиционните вертикални йерархии. Matrix University е стъпка към модерен университет. Катедрите стават недостатъчни за изпълнение на преподавателските функции, появяват се научни центрове, които извършват своята дейност, работят по проекти и където са необходими специалисти от различни профили, от различни катедри и факултети. Тези центрове могат да бъдат разположени в рамките на един и същи факултет или могат да бъдат организирани като университетски изследователски центрове. На фиг. 2 е показана диаграма на матричен университет, който внедрява система за управление на качеството.

Матричната структура на организацията се характеризира със силни хоризонтални връзки. Преминаването към по-„плоски“ структури, хоризонтални, ви позволява да повишите нивото на хоризонтална координация чрез въвеждане на информационни системи, директен контакт между отделите.

Ориз. 2. Структурата на матричния университет

Силните и слабите страни на матричната структура на организацията са дадени в табл. 2.

таблица 2

Слаби и силни страни на матричната структура на организацията

Силни страни

Слаби страни

1. Помага за постигане на необходимата координация за посрещане на двойните изисквания на потребителите. 2. Осигурява гъвкаво разпределение на човешките ресурси между видовете образователни и научни услуги. 3. Позволява ви да изпълнявате сложни задачи в бързо променяща се, нестабилна среда. 4. Позволява както да се развият професионални качества, така и да се подобри качеството на предоставяната услуга. 5. Най-добро за организации с множество услуги

1. Служителите трябва да се подчиняват на два клона на правителството, което може да бъде депресиращо за тях. 2. Служителите изискват изключителни човешки комуникативни умения и специално обучение. 3. Отнемащо време: Необходими са чести срещи и преговори за разрешаване на конфликти. 4. Структурата не работи, ако мениджърите на организацията не разбират същността на тази структура и развиват колегиален, а не йерархичен стил на взаимоотношения. 5. Поддържането на баланса на силите изисква значителни усилия.

Бизнес‒ Инженеринг‒ Група. Типология на организационните структури. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Грудзински A.O. Социален механизъм за управление на иновативен университет. Автореферат на дисертацията за научна степен доктор на социологическите науки. - Санкт Петербург, 2005.

Предишна

От 60-те години на ХХ век някои организации започнаха да се сблъскват с бързи промени във външната среда, така че много от тях започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави типове организационни структури, които в сравнение с традиционните (вертикални) структури бяха по-добри адаптирани към бързата промяна на външните условия и появата на наукоемки и иновативни технологии. Такива структури се наричат ​​адаптивни, тъй като могат бързо да бъдат модифицирани в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация. Адаптирането е процесът на формиране на структура, подходяща за дадена среда. Успешната адаптация води до оцеляване на организацията. Адаптирането на висшите учебни заведения се осъществява поради материални, финансови и човешки ресурси, пазарен натиск, съвременни информационни технологии и държавно регулиране чрез нормативни документи.

Б. Спорн в книгата си „Структури на адаптивните университети” дава подробен анализ на адаптацията към социално-икономическата среда на американските и европейските университети. Тя вярва, че „идеалната академична организация работи в съответствие с мисия, ориентирана към промяната, с колегиална структура на управление, която осигурява подкрепа на преподавателите за тяхното адаптиране“. Американските изследователи обръщат внимание на уязвимостта и зависимостта на университетите от околната среда, университетите са отворени системи и затова са принудени да променят структурите си, да ограничават влиянието на академичната автономия, отговаряйки на предизвикателствата на времето. На фиг. На фигура 1 е представен модел на въздействието на средата върху структурата на организацията на висшето образование, от който се вижда, че структурата на университета се влияе както от външни фактори: законодателни и политически, икономически, демографски, социални и културни, глобализация и технологии, и вътрешни: мисия, задачи, корпоративна култура, лидерство, институционална среда, качество на образованието, цена на образованието, ефективност, достъп. Освен това всеки от тези фактори е важен. Например, Senge P. разглежда важни технологични промени, които предоставят възможност за изграждане на капацитет, за перспективата за развитие на организацията, с цел увеличаване на интелектуалните активи на университетите. Болдридж М. разглежда университетите като академични организации с уникални характеристики, които влияят върху способността им да се адаптират поради разнообразието от заинтересовани страни, както и задачи и цели, и корпоративна култура. Други определят университетите като слабо свързани системи или организационни анархии със слаба регулация и механизми за контрол, които им помагат бързо да се адаптират към пазарните условия.

„Не толкова отдавна университетът беше възприеман от правителствата като доставчик на висококвалифицирана работна ръка и научно познание". В този дух администрацията на университета работеше, залагайки на вътрешна култура и управленска колегиалност и собствени университетски преподаватели. Глобализацията на икономиката, информационните и комуникационни технологии, променящият се свят поставят нови задачи пред университетите: увеличаване на броя на учениците след училище, учене през целия живот, съответстващо на непрекъснато нарастващия процент желаещи да учат в различни възрастови групи, конкуренция с други форми на обучение, адаптация към новите образователни технологии и др. Тези предизвикателства поставиха под въпрос монополните отношения на обществеността. университети с правителства в различни страни. В Съединените щати, търговски камари, бизнес асоциации и като цяло тези, които участват в развитието на територията. Следователно, успоредно с това се появиха нови възможности във връзка с университетското „ноу-хау“ и по-специално на регионалната среда. Тези задачи доведоха до трансформация на организационната за устройството на университетите, тяхната адаптация.

Ориз. 1. Въздействието на външни и вътрешни фактори върху структурата на висшето учебно заведение

Таблица 1. Адаптиране на университетите към околната среда

н	университет	Естество на дейността	Предизвикателства на външната среда	Отговори
1 .	Нюйоркски университет	Един от най-големите мултидисциплинарни частни университети в САЩ	Намаляване на държавното финансиране	Интегративна мисия с бизнес имидж Силен президент и съвет на настоятелите (централизация на властта) Кланова култура на академичната общност Мрежова структура на университета Децентрализирани факултети и структурни звена и централизирано финансово планиране
2.	Университет на Мичиган - Ан Арбър	Голям публичен мултидисциплинарен университет в САЩ	Мултикултурна интеграция	Декларация за мисия на интегрираното разнообразие като мярка за върхови постижения Ангажимент към лидерство и управление
3.	Калифорнийския университет - Бъркли	Голям публичен, мултидисциплинарен университет в САЩ	Намаляване на държавата финансиране	Ограничаване на разходите чрез преструктуриране на университета Интегрирано планиране Акционерно управление
4.	Университет Бокони	Малък частен специализиран италиански университет		Силна, външно фокусирана мисия Диференцирана матрична структура Колегиално управление Предприемаческа култура финансова автономия
5.	Гален университет	Малък публичен специализиран швейцарски университет	Възможности: диференциация на висшето образование, пазар	Институционална автономия Мисията е насочена към външната среда Предприемаческа култура Диверсифицирани финансови фондове Диференцирани компетенции Колегиално лидерство
6.	Научен университет - Виена	Голяма държавна специализирана	Криза: задължителна организационна реформа	Визия и цели за външен профил и стратегия Частична статутна автономия чрез закон

Спорн Б. в резултат на изследване на многостранната дейност на американските и европейските университети, които са се адаптирали успешно към външната среда в отговор на предизвикателствата на времето, стигна до заключението, че ефективното адаптиране на университетите към околната среда може да се случи само ако са изпълнени определени условия:

1. Университетите се нуждаят от криза отвън, за да предизвикат адаптация;
2. Източници на финансиране, които могат да използват по свое усмотрение;
3. Висока автономност на конската муха;
4. Трансформационно лидерство, което насърчава изпълнението на визията чрез промяна на средата и улеснява адаптацията;
5. Колегиални форми на вземане на решения за успешното осъществяване на адаптацията;
6. Професионално управление;
7. Мисия, фокусирана върху промяната;
8. Структуриране на дейността на университетите, насочена към пазара;
9. Децентрализация на структурите и вземане на решения;
10. Висока степен на диференциация на учебните структури и дисциплини.

Таблица 1 представя проучените университети, които ефективно са се адаптирали към околната среда.

Разгледайте различни съвременни адаптивни структури на висши учебни заведения: матричен университет, университет, фокусиран върху процеса на TQM, модерен университет, технополис университет, иновативно-предприемачески университет, който се появи в отговор на предизвикателствата на времето, бързо променящите се външна среда.

Матричният университет

Матричната структура е оптимална, когато средата е силно променлива и целите на организацията отразяват двойни изисквания, когато както връзките с конкретни звена, така и функционалните цели са еднакво важни. Двойната структура на управление улеснява комуникацията и координацията, които са необходими за бързо реагиране на промените в околната среда. Той помага да се установи правилният баланс на силите между функционалните лидери на звеното и висшето ръководство. Матричната структура на организацията се характеризира със силни хоризонтални връзки.

В матрична структура хоризонталните екипи съществуват наравно с традиционните вертикални йерархии. Matrix University е стъпка към модерен университет. Катедрите стават недостатъчни за изпълнение на преподавателските функции, появяват се научни центрове, които извършват своята дейност, работят по проекти и където са необходими специалисти от различни профили, от различни катедри и факултети. Тези центрове могат да бъдат разположени в рамките на един и същи факултет или могат да бъдат организирани като университетски изследователски центрове. Следователно, в допълнение към комуникациите, когато информацията се обменя вертикално, по йерархична верига, има хоризонтален обмен на информация, което дава възможност за преодоляване на бариерите между структурните подразделения, отдели и предоставя възможност за координиране на действията на учители и служители за постигане на обща цел, например някакъв изследователски проект.

Ориз. 2. Структурата на матричния университет

Механизмите на хоризонталните връзки обикновено не са изобразени на структурната диаграма на организацията, а. те обаче са част от организационната структура. На фиг. 2 е показана диаграма на матричен университет, който внедрява система за управление на качеството.

Матричната структура на организацията се характеризира със силни хоризонтални връзки. SHIFT Към по-„плоски“ структури, хоризонтални, ви позволява да повишите нивото на хоризонтална координация чрез въвеждане на информационни системи, директен контакт между отделите.

Уникалното свойство на матричната структура е, че ръководителите на структурни звена имат еднаква власт в организацията, а служителите са еднакво подчинени на останалите.

Силните и слабите страни на матричната структура на организацията са показани в Таблица 2.

Таблица 2. Слаби и силни страни на матричната структура на организацията

Силни страни Помага за постигане на необходимата координация за посрещане на двойните изисквания на потребителите. Осигурява гъвкаво разпределение на човешките ресурси между видовете образователни и научни услуги. Позволява ви да изпълнявате сложни задачи в бързо променяща се, нестабилна среда. Позволява както да се развият професионални качества, така и да се подобри качеството на предоставяната услуга. Най-подходящ за организации, предоставящи множество видове услуги

Слаби страни Служителите трябва да се подчиняват на два клона на правителството, което може да бъде депресиращо за тях. Служителите изискват изключителни човешки комуникативни умения и специализирано обучение. Отнема време: изисква чести срещи и преговори за разрешаване на конфликти. Структурата не работи, ако мениджърите на организацията не разбират същността на тази структура и развиват колегиален, а не йерархичен стил на взаимоотношения. Необходими са значителни усилия за поддържане на баланса на силите.

Структура на организациите, фокусирани върху процеса на TQM

Институциите, работещи в традиционна йерархична структура, се затрудняват да реагират адекватно на промените в средата. Строги граници, бариери и старомодни нагласи характеризират такива традиционни институции. Една от характеристиките им е липсата на обща мисия, йерархия на властта и зависимост от бюрократични процедури. Такива организации не са развили акцент върху удовлетвореността на клиентите, техните възпитаници по-често от другите не се забелязват и не се търсят на пазара. Подобренията, които се правят в такива университети, обикновено са насочени към намаляване на разходите за обучение, намаляване на разходите, с цел привличане на кандидати с по-ниски такси за обучение.

TQM предлага възможност на образователните организации да възприемат различна гледна точка, за разлика от традиционния бюрократичен модел. Организациите, внедрили TQM, интегрират качеството в своите структури и гарантират качество на всяко ниво и на всеки етап. За да се постигне това, е необходимо да се инвестира сериозно в персонал, в тяхното обучение и мотивация, тъй като те са ключова фигура за качеството на организацията и нейното бъдеще.

Ако един университет възнамерява да въведе TQM в организация, тогава той трябва да работи синхронно, да се актуализира, да продължи напред, да види своята мисия в постигането на целта. Той трябва да е наясно, че качеството винаги ще им осигури място и ниша на пазара. Най-важното е, че ръководството на организацията трябва да предава посланието на преподавателите, персонала и административния и помощния персонал, че е основният партньор в учебния процес и научните изследвания.Стимулиращата сила трябва да идва от лидерите постоянно и процесът трябва постоянно да се мотивира и засилва.

Няма стандартни форми за организация на TQM, въпреки че под влиянието на въвеждането на цялостна система за управление на качеството, традиционните структури се трансформират. Структурата трябва да съответства и да улеснява прилагането на процеса на TQM. Opt предполага, че с развитието на TQM йерархията изчезва в по-голяма степен и на мястото на йерархията идват едностепенни, матрични структури със силни хоризонтални връзки. Тези организационни форми са прости, гъвкави и изградени върху силна екипна работа. Развитието, укрепването на екипната работа е характеристика на TQM и намалява нуждата от надзорна връзка на средно ниво. Вместо това мениджърите на средно ниво стават лидери и шампиони на качеството и поемат ролята на подкрепящ екип. Тази нова роля за мениджърите на средно ниво е много важна, тъй като работата в екип може да има обратна страна. Групи, които са твърде изолирани, може да работят некоординирано и неефективно. Системата за управление на екипа трябва да бъде проста, но ефективна. Важно е екипите да разбират визията и визията на университета. Това е една от причините визията и лидерството да са толкова изявени в литературата за TQM.

Организация по отношение на TQM. това е система, предназначена да обслужва потребителите. За да направите това, всички части на системата на организацията трябва да бъдат подравнени. Успехът на всяка отделна част от организацията влияе върху работата на цялата организация. Разликата между зрялата TQM структура и конвенционалната организационна форма е това традиционните организации изграждат своите дейности, като се вземат предвид функциите, докато TQM - като се вземат предвид целите за развитие, функциите, инструментите за управление.

Ориз. 3. Организационна структура на управлението на цялостното качество на образованието

Разгледайте структурата на TQM на примера на Ивановския държавен енергиен университет (ИСПУ) (фиг. 3), който е фокусиран върху прилагането на философията за цялостно управление на качеството на университета.

Тази структура има две групи елементи:

• елементи, традиционни за висшето образование (Настоятелство, Академичен съвет, услуги на ректора и заместник-ректорите);
• нови елементи, фокусирани върху управлението на университета, базирано на философията за цялостно качество.

В схемата, показана на фиг. 4, обединяващото звено е Центърът за управление на качеството на образованието, който е предназначен да въздейства върху всички катедри на университета чрез съвети по качество към всеки заместник-ректор.

Ориз. 4. Университетско управление на качеството с фокус върху удовлетвореността на клиентите

За да се елиминира двойствеността на организационната структура на ISUE, се предлага тежестта на основните подразделения (институти, факултети, катедри, центрове, временни творчески екипи) на университета да се ориентира към изпълнението на мисията и стратегическите цели на университета. (фиг. 3). Тези точки се отнасят както за вертикалната, така и за хоризонталната структура на организацията. Например, първите два елемента са структурна рамка, тоест вертикална йерархия, третият елемент е диаграма на взаимодействие между служителите на организацията. TQM. със своите мощни съставки, като дългосрочно стратегическо планиране и участието на персонала в непрекъснатото подобрение, осигурява средство за преодоляване на трудностите на всеки етап.

Тази забележка е важна, тъй като показва, че службите на ректора и заместник-ректорите не трябва да функционират автономно, затваряйки се в собствените си структури. Те трябва да помогнат на основните подразделения да изпълняват мисията на университета качествено. Това означава, че ректорът, заместник-ректорите и техните служби не трябва да се намесват в дейността на главните отдели, след като са определени краткосрочните им задачи и са разпределени необходимите ресурси за решаването на тези задачи. Тоест управленските функции на администрацията трябва да бъдат смесени в областите на планиране и анализ на резултатите от изпълнението на плановете, а функциите на службите на администрацията - в областите на висококачествено изпълнение на стандартните процеси ( SDCA цикли) и процеси на непрекъснато подобряване на тяхната дейност (PDCA цикли).

Новият стил на управление трябва да бъде осигурен от Комитета за управление на качеството на ректора. Съвети по качество към заместник-ректорите и Център за управление на качеството на образованието (CMQE).

Основните задачи на Комитета за управление на качеството:

• развитие на мисията и визията на университета;
• разработване на стратегически цели на университета;
• разработване на средносрочни цели на университета;
• утвърждаване на краткосрочни цели и програми, разработени в областите на дейност на всеки заместник-ректор;
• анализ на резултатите от движението към поставените цели. Задачи Съвет по качество при зам.-ректорса сходни със задачите на комисията по качество и се различават само в спецификата на дейността на конкретен заместник-ректор:
• разгръщане на средносрочни планове (цели и ресурси) за отделни звена:
• разработване на краткосрочни планове и програми за отделни звена;
• анализ на резултатите от работата и корекция на плановете.

В организациите, целящи TQM, структурата се основава на процеса и следните са необходимите характеристики на всяка организация за качество:

Оптимизиране на конструктивните части- всяка част, програма и отдел трябва да работят продуктивно и ефективно. Всяка област трябва да има ясни и за предпочитане писмени стандарти за качество, които трябва да бъдат спазени.

вертикална линия- всеки член на екипа трябва да разбира стратегията, ръководството и мисията на институцията, въпреки че не е необходимо да знае детайлите на целите.

Хоризонтална линия- не трябва да има конкуренция между програми, отдели и трябва да има разбиране за целите и нуждите на другите части на организацията. Трябва да съществуват механизми за ефективно справяне с граничните въпроси.

Таблица 3. Разлика между организация, която е внедрила TQM, и конвенционална

Организация, внедрила TQM	Обикновена организация
Фокусира се върху клиента, потребителя	Фокусира се върху вътрешните нужди
Акцент върху превенцията на проблемите	Акцент върху идентифицирането на проблемите
Инвестиции в PPS. служители, персонал	Подходът към развитието на персонала е несистемен
Отношението към оплакванията като възможност за коригиране на планове и действия	Третиране на оплакванията като неудобство
Определяне на качествени характеристики за всички области на организацията	Несигурна позиция към стандартите
Има политика и план за качество	Няма качествен план
Висшето ръководство управлява качеството	Ролята на мениджмънта е да контролира
Всеки член на екипа носи отговорност за процеса на подобрение	Само мениджърският екип е отговорен за качеството
Креативността се насърчава – хората са създатели на качество	Процедурите и правилата са важни
Ролите и отговорностите са ясни	Ролите и отговорностите не са ясни
Ясна стратегия за оценка	Няма стратегическа система за точкуване
Отнасяне на качеството като средство за подобряване на удовлетвореността на клиентите	Отношението към качеството като средство за понижаване на цените
Дългосрочно планиране	краткосрочно планиране
Качеството е част от културата	Качеството е досадна инициатива
Развива качество в съответствие със собствените си стратегически императиви	Тестване на качеството, за да се отговори на изискванията на външни агенции
Има лява мисия	Няма ясна мисия

Управлението на качеството в образователна институция, чиито действия са насочени към задоволяване на нуждите на клиента, е илюстрирано на фиг. 4. Това се отнася до качеството на структурата на разработените курсове, качеството на преподаване и оценяване, текущите научни изследвания и консултиране на студенти, управлението на човешките ресурси, дейността на организацията. Всички тези фактори се вземат предвид при стратегическото планиране, което е насочено към задоволяване нуждите на клиента.

Образователна организация, която е внедрила TQM, е много различна от обикновената организация. Sallis в своята работа цитира разликите между такива организации. Таблица 3 по-долу разглежда разликата между организация, която е възприела философия на TQM, и организация, която не го прави.

Ако идеята за цялостно управление на качеството е възприета от една образователна организация и тя търси начини да работи в тясно сътрудничество със своите клиенти, тогава нейният етап на зрялост може да бъде и етап на обновяване.

Организацията трябва периодично да преоценява своите цели и постоянно да анализира критично действията на институцията. Структурни реорганизации са необходими само ако се подобри качеството на образованието.

Общоприет модерен университет

Общият модерен университет (CSU) възниква в резултат на заявки за услуги от страна на преподавателите на матричните университети във връзка с процеса на професионализация и специализация на преподавателската длъжност, което създава необходимост от нарастващ брой услуги и ресурси.

Факултетите се разширяват, възникват различни центрове и техните нужди стават все по-значими от тези на катедрите. Ученето като цяло е невероятно трудно. Университетът Matrix се нуждае от услуги, които далеч надхвърлят тези, предоставяни от традиционните бюрократични договорености. На организационно ниво вече се изисква нормално хоризонтално обслужване от всички учебни програми, факултети и катедри.

Организационната структура на конвенционалния модерен университет (OCU) е ориентирана към това, което Минцберг го нарече „смесена професионална бюрокрация“. Смесената професионална бюрокрация предполага мощна производителна бюрокрация, чиито услуги са структурирани по определен начин. Това е много забележимо в университетите. Към тази добре структурирана професионална бюрокрация трябва да се добави механична бюрокрация, която насочва отделните аспекти на преподаването и научните изследвания чрез технологична структура, чиято цел е да гарантира услуги.

Вътрешните услуги, предоставяни на студентите, могат да бъдат разширени и до външната среда.

Например, библиотеки, спортни и културни събития могат да бъдат организирани от университети, а на останалата част от общността може да бъде разрешено да ги използва и да участва в тях. Дейностите по набиране на средства могат да бъдат формализирани, ако се засилят връзките между университета и неговите възпитаници. Всъщност общоприетият модерен университет чрез своята йерархия е в състояние стриктно да управлява приноса си към регионалното развитие – общоприетите приноси в подкрепа на териториалните организационни събития. Освен това е в състояние да осигури значителна подкрепа на лабораториите, за да отговори на техните нужди.

Преходът от модела на матричния университет към модела на общоприетия модерен университет преминава през две важни организационни промени: умножаване на търсените и основни услуги и неизбежното изясняване на ролята на механичната бюрокрация в глобалното функциониране. от този типуниверситет. Като модел на общоприет модерен университет може да се посочи структурата на Руския университет за приятелство на народите. Отделни структури на RUDN със статут на юридическо лице (Център Unicum, Националният информационен център за академично признаване и студентска мобилност на Министерството на образованието на Руската федерация, Международният правен институт) въвеждат елементи на многополюсен университет в организационната структура на университета.

Университет Технополис (многополюсен университет)

Общоприетият модерен университет (OSU) заменя технополисния университет (UT). произтичащи от нарастващите потребности на обществото. Според класификацията на М. Мескон такъв университет може да се припише на организации от конгломератен тип, в който може да се използва матрична структура в един отдел, предприемаческа структура в друг и функционална структура в трети. Преди четиридесет години Кер К., бивш президент на Калифорнийския университет в Бъркли, отпразнува възхода на мулти-университета. която е плуралистична организация по своята структура.

Структурата на технополиса допълва организационната структура на общоприетия модерен университет с три елемента.

1. Независими организации, които често работят като отделни юридически лица. Тези независими организации са необходими за посрещане на нови обществени нужди, като продължаващо образование, създаване на експериментални центрове за тестване, организиране на изследвания, признаване на академични квалификации и създаване на смесени центрове, които си сътрудничат с фирми, компании и правителствени организации, участващи в създаването и разпространението на информация.
2. Хоризонтални подразделения, необходими за гарантиране на хоризонтални връзки или за постигане на цели, които могат да бъдат осигурени от матричните организации.
3. Ендогенните звена за растеж не са нищо повече от изследователски и обслужващи организации. Те възникват в резултат на инициативата на университетския персонал.

В университета се появява нова фигура – ​​професор „пробив“, инициативен професор, който умее да зарежда лабораторията със собствени проекти и може да ръководи изследователски групи и да създава самофинансиращи се организации. "Пробивният" професор се превръща в ключова фигура в разбирането на растежа на способността на университета да насърчава регионалното развитие.

Традиционните системи за управление на основния модерен университет трябва да бъдат допълнени с нови, така необходими услуги. Новият университет-технополис е структуриран по същия начин като технологичния парк или така наречените нови градски структури (приликата между университет и технополис е твърде очевидна. Технополисът се разбира като пространствена градска система, за която има синергия между координира действията на отделни агенти с различни функции и изискващи координирано ръководство. Университетът-технополис има различни функции: от чисто градски до средства за производство, изследвания и образование. По този начин университетът-технополис физически прилича на намалена Силиконова долина. мултидисциплинарните американски университети могат да бъдат класифицирани като такива университети, на фиг. 5-7 са представени следните организационни структури: New York University School of Education, University of Arizona, Harvard University Harvard University може с право да бъде класифициран като технополис университет, в момента има 144 изследователски центъра и 10 колежа. Центровете имат матрична структура на подчинение, сред тях 35 научноизследователски центъра са свързани с природни и хуманитарни науки, 13 центъра работят в областта на бизнеса, 37 центъра в областта на медицината и здравеопазването, 12 центъра за научни изследвания, свързани с правителството , 18 центъра в областта на правото и др. Такъв брой центрове разширява съществуващата и вече обширна инфраструктура на университета, което, от една страна, дава възможност за провеждане на фундаментални и приложни научни изследвания в широк спектър от области, от друга страна, за обучение на магистри и доктори. .Ds на най-високо ниво. Неслучайно съотношението на бакалавърските и магистърските степени в целия континент се различава рязко от общоприетите стандарти. Обикновено в университетите основната област на дейност е обучението на студенти в бакалавърски програми и само 15-25% учат в магистърски и следдипломни програми, в Харвард, напротив, само 35% от всички студенти учат бакалавърски програми, но 65% учат магистърски и следдипломни програми.

Ориз. 5. Организационна структура на Училището по образование на Нюйоркския университет

В един технополис университет могат да съществуват едновременно различни организационни структури, тук има корелация с пространството, където организациите се разглеждат от гледна точка на сложността на тяхната структура. Съществуването в пространството на различни единици от различно естество не изключва нито реалността на организацията, нито възможността за управление и координация. Технополис университет се създава чрез отворено структуриране, когато класните стаи са свързани с лаборатории и други университетски пространства (институти, хоризонтални центрове и др.). Ролята на изследователската дейност обаче придобива други аспекти не само по отношение на формулата „индивид-група”, но и от организационна гледна точка, ставайки резултат от вътрешна динамика, генерирана от връзката между търсенето и предлагането.

Ориз. 6. Организационна структура на Университета на Аризона

Единиците, напълно или частично автономни, се размножават и изискват организационен отговор на своите нужди. Изследванията стават част от производствената система и броят на хората, чиято дейност е посветена на научни изследвания, нараства експоненциално. Съществува известна зависимост, която предопределя организационното приспособяване към необходимата форма на финансиране. Организацията на научните изследвания включва разпределението на преподавателите по университети. Множеството точки и подразделения на събиране на данни регулира разпределението на студентите в трите етапа на обучение (студент, завършил, следдипломна квалификация). В Казахстан съществуването на такива университети все още не е предвидено, тъй като университетът не може да има независими юридически лица в своята структура, следователно са необходими нови законодателни инициативи във висшето образование, които ще разширят правомощията на университетите и ще създадат условия за създаването на такива структури.

Ориз. 7. Организационна структура на Харвардския университет

Следните фактори могат да бъдат приписани на характеристиките на американските корпоративни университети:

• многофункционалността на университета, или способността едновременно да генерира и осигурява трансфер на съвременни знания;
• силен фокус върху научноизследователската и развойна дейност, предимно върху фундаменталните изследвания:
• наличие на система за обучение на специалисти с научна степен (доктор, магистър, бакалавър);
• фокус върху съвременните области на науката, високите технологии и сектора на иновациите в икономиката, науката, технологиите:
• широк спектър от специалности и специализации, включително природни, социални и хуманитарни науки:
• високо професионално ниво на учители, наети въз основа на конкурси, включително международни; наличието на възможности за поканене на водещи специалисти от цял ​​свят за временна работа;
• висока степен на информационна откритост и интеграция в международната система на науката и образованието;
• възприемчивост към световния опит, гъвкавост по отношение на нови области на научни изследвания и методика на преподаване;
• състезателен и селективен подход при набирането на студенти;
• формиране на специална интелектуална среда около университета;
• наличието на корпоративна етика, основана на науката, демократичните ценности и академичните свободи;
• стремеж към лидерство в региона, страната, света и образователната общност като цяло.

Иновативен, предприемачески университет

Новите условия за функциониране на висшето образование с ниско публично финансиране за повечето държавни университети и ожесточената междууниверситетска конкуренция принуждават държавните и частните университети да работят като пазарно предприятие. По този начин, за да осигури своето саморазвитие, университетът трябва да използва принципите на работа предприемаческа организация. Основните специализирани пазари на предприемаческия университет са пазарът на образователни услуги, пазарът на труда и пазарът на наукоемки разработки. Иновационният мениджмънт предлага на университетите реализиране на пълен иновационен цикъл от получаване на нови знания до търговското им внедряване на специализирания пазар. Новите знания, получени в хода на фундаментални и проучвателни изследвания, се прилагат допълнително като част от етапите на пълен иновационен цикъл по различни траектории.

Кларк Б. отбелязва следните характерни черти на предприемаческия университет.

1. Силно управленско ядро. Ректорът и неговите кадри работят като водеща група, отдадена на каузата, стъпила здраво на крака. Възстановява се поддържаща структура, която да ръководи промяната и се организира "иновативен" апарат.
2. Децентрализация и стимул за създаване на периферни звена (трансформируеми и търсещи бърз растеж) . Разработва се концепцията за „холдинг“ университет, като се „измислят“ нови изследователски звена в допълнение към нови предприятия за заквасена сметана, фондове и др. Насърчава се автономността на бързо нарастващите единици.
3. Диференциране на източниците на финансиране. Осигурена е поддръжка за Центъра за трансфер на технологии.
4. оказване на натиск върху класическите структурни звена (факултети и катедри) за стимулиране на промяна. Изпълняват се стратегически планове за всички структурни поделения.
5. Предприемаческата култура става обща за целия персонал.

Новата култура предопределя диалога между всички ръководни органи. Бюджетните отношения между отделите се променят.

Въпреки това, напредъкът към предприемачески университет не може да се осъществи, освен ако не са определени основните условия, някои от които са тясно свързани с устава на университета:

• създаване на цели, концепции:
• преход от вертикален университет към технополис;
• застъпване за културна промяна, за да се разпространи знанието за модела сред всички общности чрез програма за иновации.

Предприемаческата структура, наред с други, може да бъде включена в общата организационна структура на университет за университет технополис, което е най-характерно за американските университети.

Европейските университети вярват, че динамичното развитие на университетите изисква тесни и бизнес взаимоотношения с бизнеса и разширено финансиране от различни източници.

Ориз. 8. Връзки на пазара на образователни услуги и наукоемки разработки със свързани пазари

Във връзка с тази позиция през декември 2003 г. беше приета Декларацията от Гелзенкирх относно институционалното предприемаческо управление и предприемаческите изследвания в европейските системи за висше образование. Той постави следните задачи за преминаване на университетите към предприемаческо институционално управление:

• професионализиране на ръководството и персонала на университета, съчетано със силно изпълнително лидерство;
• диверсификация на източниците на доходи;
• изучаване и интегриране на нови методи за управление на пазара при внимателно отношение към ключовите академични ценности;
• тесни връзки с бизнес общността и обществото:
• развитие на проактивна и иновативна предприемаческа култура: трансфер на знания, създаване на нови производствени компании, продължаващо обучение и установяване на контакти с възпитаници, включително за набиране на средства;
• интегриране на академични и изследователски звена чрез размиване на традиционните дисциплинарни граници и създаване на проектни инициативи, които са в съответствие с новите методи за производство и приложение на знания.

При пазарния модел на икономически отношения маркетингът играе важна роля в развитието на пазара на образователни и научни услуги и за укрепване на конкурентоспособността на образователната институция. На фиг. Фигура 8 показва, че обхватът на маркетинга за висшите учебни заведения е не само платеното образование, но и производството на учебна литература, продажбата на патенти, ноу-хау и високотехнологични разработки. „Целевият резултат от маркетинговата дейност е най-ефективното задоволяване на потребностите на: личността – в образованието; образователната институция, в развитието и благосъстоянието на нейния преподавателски състав и служители, подготовката на специалисти на високо ниво; обществото – в разширеното възпроизвеждане на общия личностен и интелектуален потенциал“.

В цял свят се отдава голямо значение на създаването на национални иновационни системи, свързващи науката и бизнеса, което до голяма степен определя конкурентоспособността на страната на международния пазар. През октомври 2003 г. в Брюксел на семинар